15 Мар 2021

Портфолио менеджмент. 5 шагов к успешному управлению портфелем проектов

sales_0

Пол Ходжкинс, экс-директор по управлению проектами Siemens UK.

Что было первым, курица или яйцо? Это философский вопрос призванный бросить нам вызов и заставить нас исследовать, требуя от нас изучения, обсуждения и обдумывания, а затем, и только когда мы все это сделаем, они позволят нам делать собственные выводы. И, следовательно, мой философский вопрос такой: что было первым, проект или портфолио?

Несмотря на то, что, несомненно, осведомленность, понимание и применение инструментов управления портфелем проектов неизменно растут последние годы, действительно стоит говорить, что управление портфелем никогда не существовало до того, как мы начали осознавать набор проектов как портфель? Управление портфелем всегда было «где-то рядом». Просто не все руководители проектов и не все организации всегда это понимали как портфолио менеджмент.

Организации, которые хорошо осуществляют управление портфелем и демонстрируют высокую зрелость (не только в своем подходе, но также с точки зрения понимания и развития своих организационных и индивидуальных возможностей управления проектами и программами), признают, что управление портфелем на стратегическом уровне может преодолеть пустоту между их стратегическими намерениями и, собственно, их способностью эти намерения добиваться. Короче говоря, они понимают, что их стратегии могут быть реализованы только с помощью конкретных проектов, программ и изменений, необходимых для этого. Они также осознают, что при внешних изменениях они должны меняться сами. Они осознают, что вся суть — в правильных стратегических проектах, которые осуществляются в нужный момент времени и по правильным исходным причинам, но и одновременно они признают, что именно эти «правильные» проекты все еще обладают способностью (не по своей вине), привести к «неправильным» результатам.

Когда они осмыслит, что потенциально можно получить «ложные результаты», они решительно пресекают такие проекты, тогда как в то же время любят «выращивать» новые проекты до уровня портфолио

По моему опыту могу определить пять простых, но в то же время мощных вещей, которые организации, которые «понимают» управление портфелем проектов, делают хорошо. Вот эти 5 вещей:

1. Они четко определяют, что такое управление портфелем, а что нет

Мы все можем обратиться к общим формулировкам и дать общепринятые определения для того, что такое управление портфелем. И это замечательно — вполне может быть очень полезным. Однако если просто общее, последовательное и согласованное формулировка (даже утверждено на уровне высшего руководства или исполнительной власти) не положено в контекст бизнеса организации, то, считайте, что организация не может определить, что такое портфолио-менеджмент.

2. Они согласовали, какая цель управления портфелем

Это может показаться довольно очевидным замечанием — ведь обычно мы знаем, чего мы хотим достичь в результате управления портфелем… Не так ли? На практике я обнаружил, что трудно достичь общего консенсуса относительно того, действительно ли речь идет лишь об уменьшении разрыва в стратегии, или об оптимизации организационных и человеческих ресурсов для тех проектов, программ и изменений, которые принесут пользу бизнесу, его клиентам и заинтересованным сторонам… Или настоящая цель — достичь чего-то кардинально другого?

Обеспечение общего понимания, от зала заседаний борда до кафетериев на разных этажах компании, о том, чего на самом деле ожидается от управления портфелем, является чрезвычайно важным. И помните, что то, что управление портфелем имеет целью «сегодня» для бизнеса, может отличаться от того, что будут ожидать «завтра».

Следовательно, организация должна регулярно мониторить, чего должен достичь ее портфель, чего на самом деле достиг портфель, а затем предположить, чего нужно достичь с целью реализовать свои стратегические намерения, внося соответствующие коррективы.

agreements and deals

3. Они согласовали, какие проекты, программы и трансформационные изменения составляют портфель

Конечно, управление портфелем может быть на всех уровнях организации, а не только на стратегическом уровне. Здесь я имею в виду лишь тот «стратегический круг» такого типичного стратегического треугольника… Вы знаете, какой я имею в виду… Не так ли?

Если бы вы могли положить руку на сердце, уверены ли вы, что лично вы, ваше руководство или исполнительный комитет знаете, какие проекты на самом деле является «стратегически важными» (независимо от того, что вкладывает ваша организация в понятие критической важности)? И даже если вы и они это сделали, можете ли вы быть уверены, что знаете, как все работает, туда ли движет организацию «производимый ветер»: вперед или на деле назад, или в сторону, или еще хуже, просто на погибель? Есть ли где-то перечень этих проектов и, например, есть какое-то общее понимание предполагаемых выгод, распределения ресурсов, текущих и запланированных расходов таких проектов? Относятся ли к риску в проекте, который находится в портфеле, с точки зрения риска, который он несет для портфеля? Или как насчет сроков проекта и результатов деятельности, ключевых зависимостей от портфеля или от того, реально ли все еще важен этот бизнес-кейс? И я мог бы продолжать и продолжать…

Однажды я работал над поручением одной компании, генеральный директор которой сказал мне, что «все сто сорок девять проектов, реализуемых сейчас в моем бизнесе, имеют важное значение для бизнеса». И тот же руководитель также был очень удивлен, почему его перегруженные руководители проектов были низько мотивованы, почему организационные ресурсы были выжаты до предела, а проекты не выполнялись вовремя или им не хватало достижения запланированных выгод.

Он потерял сон ночью, поскольку произошел срыв доверия между его бизнесом и бизнесом его клиентов. Огромные напряжение проявились во внутренних и внешних отношениях — и он даже сказал мне, что некоторые из его ближайших друзей сейчас его злейшие враги. Я напомнил ему о романе Джорджа Оруэлла «Скотный двор», где свиньи, которые сформировали правительство, объявили другим животным: «Все животные равны, но некоторые более равны, чем другие».

Когда думаете о проектах, которые формируют ваш портфель, применяйте этот подход: какие из ваших проектов ровнее среди равных? Какие заслуживают большего внимания, времени и сосредоточенности? После того, как это будет согласовано, фокусируйтесь на тех «более равных» проектах сначала, а на «менее равных» — потом. Но только тогда, когда не останется «более равных» проектов, на которых следует сосредоточиться.

Мы всегда успеваем делать то, что делаем первыми, и то первое, о чем я ему напомнил, не могло быть всеми сто сорока девятью проектами.

4. Они согласовывают, как контролируется управление портфелем проектов и формат принятия решений

После того, как было согласовано, какие проекты входят в портфель и что собой представляет такое портфолио, очень важно знать, как будет осуществляться контроль за управлением портфелем. Иными словами, как этот контроль будет введен, как он будет применен и как будет определяться его влияние.

Кто уполномочен принимать решения и на какой основе могут приниматься решения о портфолио проектов? Что делать на распутье? Кто в конечном счете решает? И знает ли этот человек об этом, или соглашался ли он или она на это, и на самом деле хочет этого? Проекты в портфолио останутся, будут заменены, ускорены или замедлены? Проекты получат преимущественные ресурсы, забрав их у других? Каких руководителей проектов будет назначены менеджерами этих проектов, или, возможно, будут какие-то должностные перестановки? И как бизнес определяет приоритетность тех проектов, которые были классифицированы как приоритетные?

5. Они регулярно делают ревизию результатов работы портфеля

Я уже упоминал это раньше, но вы были бы удивлены (а может, и нет) тому, как много организаций, как только они определили вышеупомянутые четыре «секрета», поздравляют себя с хорошо выполненной работой. Они устраивают огромные празднества, где все похлопывают друг друга по спине, а потом забывают, что управление портфелем не является — и никогда не может быть — статической вещью.

Эффективность портфеля должна регулярно пересматриваться с постоянным принятием решений про его состав. Одно дело, знать, как будет работать функция контроля и принятия решений, а совсем другое, де-факто контролировать и принимать решения.

Зрелые организации встречаются неофициально и официально, но всегда быстро и регулярно, чтобы обдумать портфолио, посмотреть его результативность и оценить его текущий и будущий состав.

Я определил несколько ключевых характеристик таких встреч и перечислил их ниже:

  • Они действуют безжалостно, когда следует закрыть когда-то жизнеспособные проекты, и доброжелательно, когда нужно ввести новые проекты в портфолио.
  • Они объясняют свои действия, смотря только вперед, и не проявляют неосмотрительно привязанность к тем проектам, которые остались позади.
  • У них нет времени на «тщеславные проекты», которые поглощают организационные ресурсы, как губка воду.
  • Они находят время для просмотра, размышлений и переоценки портфолио.
  • Они ставят в приоритет посещение своих встреч по управлению портфелем и постоянно ведут обсуждения.

Даже если во время встречи нечего нового сказать, все равно дискуссия будто ведется. Почему? Потому что именно их действия говорят громче, а не их слова. И самое главное, что касается того, что было первое яйцо или курица, они знают, что действительно философским вопросом является не то, что было первым, а то, что — следующим.

Оригинал статьи: https://www.ipma.world/portfolio-management-simple-case-chicken-eggs-five-steps-succesful-portfolio-management/

Запрошуємо на програму PROGRAMME & PROJECT MANAGEMENT до європейської сертифікації IPMA.

Отримайте статус Certified Senior Project Management чи Сertified Programme Director з додаванням в світову базу менеджерів проєктів.

Старт 17 квітня. Долучайтеся!