Павел Назарок,
начальник отдела продаж неликвидных активов Укргаздобыча (Укргазвидобування), выпускник программы CIPS (Сhartered Institute of Procurement and Supply, британский институт и самая крупное сообщество профессиональных закупщиков в мире).
Статья подготовлена по материалам выступления на 1ший Конференции закупщиков (ноябрь 2019, Киев).
Вы никогда не оказывались в ситуации, когда предложили блестящую идею для компании, но ей так и не удалось пробиться сквозь неприятие коллег? CIPS рекомендует, прежде чем травить коллег в невежестве, стоит присмотреться к ним поближе …
Шаг первый: сформулировать проблему - наполовину решить ее
Обычно, существует большое количество объективных и субъективных обстоятельств, влияющих на отношение людей к любому вопросу. Позиции, которые они занимают, являются отражением их интересов. В рамках организации действуют те же принципы: лиц, имеющих интерес и влияние на организацию называют стейкхолдерами, а поиск общего языка — работой со стейкхолдерами.
Согласно методологии CIPS, cтейкхолдеры делятся на две группы: первая — это внутренние стейкхолдеры (работники, менеджмент, владельцы). Они действуют внутри организации. Вторая группа — внешние (поставщики, правительство, кредиторы, общество, акционеры, покупатели). Они влияют на организацию извне. Как показано на рисунке ниже:
Посмотрим, каких типичных внутренних стейкхолдеров выделяет CIPS:
| Название Стейкхолдера | Интересы/Потребности | Влияние/Вклад |
| ТОП управленцы | Прибыль, выживание, рост организации | Влияние через авторитет, лидерство, мотивацию |
| Члены команды закупок | Справедливое и этичное отношение, получение вознаграждений | Потенциал создавать доп.стоимость через высокопрофессиональную, мотивированную работу |
| Производственная функция | Четкая реализация спецификаций | Ключевой внутренний клиент: эффективность измеряется правильным качеством, правильным количеством, в нужное время, в нужном месте, по правильной цене |
| Функция продаж | Качество, уровни удовлетворения конечных потребителей
Реализация обещанного потребителям |
Единые принципы ценности для конечного потребителя и закупок |
| Финансовая функция | Осуществляют бюджетный контроль
Задают базовые условия контракта Підтримка щодо зменшення затрат |
Контроль и влияние на распределение бюджета
Оплаты поставщикам |
Типичная ситуация: закупочная функция обнаружила низкую конкуренцию в определенном сегменте товаров. Анализ показал, что коренная причина — высокие требования к материалу. Стандартный способ решения проблемы: закупщики обращаются к производственной функции относительно изменения технических требований. Чаще всего они получат формальный отказ со ссылкой на определенный документ. С учетом понимания потребностей стейкхолдеров план действий может быть следующим: закупщики спрашивают функцию по продажам, какую дополнительную ценность для потребителя несут высокие технические требования к материалу. Если конечный продукт позиционируется, например, как лучший товар за небольшую цену, или если ответ неочевиден, значит изменение технических требований к материалу не приведет к драматическому изменению качества конечного продукта. В такой ситуации можно заручиться поддержкой финансовой функции по экономии от изменений технических требований к материалу и функции продаж, поскольку снижение себестоимости приведет к уменьшению конечной цены продукта. В такой ситуации уже производственной функции нужно будет находить четкие аргументы, почему такое качество соответствует бизнес интересам компании.
Ниже определены типичные внешние стейкхолдеры, которых выделяет CIPS:
| Стейкхолдер | Интересы/потребности | Вплияние/вклад |
| Акционеры | Дивиденды
Прозрачность, понятность, последовательность ведения бизнеса |
Фактические собственники, осуществляют финансирование компании |
| Конечные потребители | Удовлетворение сложного набора потребностей | Источник прибыли
Источник обратной связи |
| Финансовые институции | Финансовая стойкость и стабильность компании
Доходность инвестиций |
Кратко- и долгосрочные кредитования бизнеса |
| Поставщики | Честные процедуры определения поставщика
Возможности для получения прибыли |
Предоставление ключевых «вводных» для дальнейшего производства (цена, качество, время) |
| Правительство и регулирующие органы | Налогообложение
Отчетность |
Обеспечение следования требованиям посредством законодательной власти, регулирование, штрафы |
| Общество | Безопасность, доступность товаров/работ/услуг
Ответственное ведение бизнеса: минимизация вреда окружающей среде |
Способность мобилизировать внимание контролирующих органов и мнение потребителей |
Типичная ситуация: один из поставщиков ваших поставщиков обвинен в применении рабского труда или нанесении дополнительный ущерб окружающей среде. Покупатели массово отказываются от продукции вашей компании. Убытки от недополученной выгоды значительно превышают экономию за счет такого поставщика.
Шаг второй: категоризируй и властвуй
Стейкхолдеры имеют разную степень влияния и заинтересованность. Чтобы понять, как взаимодействовать с ними правильно, условно категоризирует их на 4 сегмента, в соответствии с матрицей Менделоу:
Первая категория — стейкхолдеры, которые имеют относительно низкую степень заинтересованности и относительно высокую степень воздействия. Примером является исполнительный директор. Таких стейкхолдеров нужно оставлять довольными. Стоит понять, что они хотят от нас получить, например, какой именно отчет, и предоставлять его в нужное время. Не нужно, чтобы их степень заинтересованности росла по мере того, как проект развивается, они должны знать, что все хорошо.
Второй сегмент — ключевые игроки, которые имеют высокую степень заинтересованности и высокую степень влияния. Это может быть ваш руководитель или директор по закупкам. Здесь стратегия должна быть другой. Нам нужно, чтобы они «влюбились» в наш проект и почувствовали, что является важной составляющей этого проекта. Хорошей стратегией будет раннее приобщение таких игроков на всех этапах принятия решений по проекту.
Третий сегмент — стейкхолдеры с высокой степенью заинтересованности и относительно низкой степенью воздействия. Это могут быть внутренние заказчики, которые не влияют на базовые процессы. Здесь действует такое стратегия: стоит информировать их о любых изменениях, которые происходят, но особо не тратить время на создание информации для них. Специальные отчеты делать не нужно.
Четвертая категория — это игроки с минимальными усилиями и относительно низкими степенями воздействия и заинтересованности. Работаем по принципу приложения минимальных усилий. Если есть время, то информируем, если нет, двигаемся дальше. Характерным примером может быть юридическая функция.
Третий шаг: найти ответ на коренной вопрос почему
В переговорах каждая сторона всегда имеет позицию, которая является открытой и общепонятный, и интерес, который, как правило, является скрытым. Выявить интересы помогут следующие вопросы:
| Вопрос | Возможный ответ |
| Какая заинтересованность стейхолдера в проекте или организации | Финансовая или эмоциональная |
| Чем мотивирован стейкхолдер? | Деньгами или результатом |
| Какой наилучший способ коммуникации со стейкхолдером? | Личная встреча или письменно |
| Является ли данный стейкхолдер важным в организации | Да или нет |
| Может ли стейкхолдер влиять на других? | Да или нет |
| Якого результату прагне стейкхолдер? | Успех или поражение |
Ответ на каждый из данных вопросов должен быть дискретным (да или нет).
Четвертый шаг: переговоры
Переговоры — это финальный и важнейший этап. Для этого нужно придерживаться семи принципов эффективного взаимодействия со стейкхолдерами:
- Коммуникация: обеспечивайте их обновленной информацией.
- Консультирование: спрашивайте их мнение и обратную связь.
- Понимание: поинтересуйтесь, что они чувствуют.
- Планировка: подготовьтесь и запланируйте все перед разговором.
- Взаимоотношения: будьте открытыми и честными.
- Риск: старайтесь идентифицировать риски, которые могут создать стейкхолдеры и придумать противодействие.
- Компромисс: будьте готовы изменить стратегию и учесть пожелания.
Все эти этапы являются неотъемлемой составляющей работы со стейкхолдерами от самого начала и до ожидаемого результата.
Шагайте уверенно и побеждайте.
Укргаздобыча — государственное предприятие, крупнейшая газодобывающая компания в Центральной и Восточной Европе, которая добывает около 73% украинского газа.
АО «Укргаздобыча» — вертикально интегрированная компания с замкнутым циклом производства: занимается поиском и разведкой месторождений нефти и газа, их разработкой, а также добычей, транспортировкой, переделкой углеводородного сырья и реализацией нефтепродуктов.
Компания ведет деятельность на территории 12 областей Украины, 57 районов и 237 территориальных общин. По состоянию на I полугодие 2019 на предприятиях компании работает около 19 тысяч человек. АО «Укргаздобыча» является одним из крупнейших бюджетообразующих предприятий Украины (уплаченные налоги в 2018 году составили 41260000000 грн). (Источник — Википедия)
Типологизации и влиянию на стейкхолдеров в компании посвящен отдельный модуль комплексной программы «Закупки для руководителей: стратегический уровень». Узнайте больше
