28 Тра 2020

5 уроків попередньої фінансової кризи для ланцюгів постачання (ЧАСТИНА 2) >> СПЕЦПРОЕКТ: Криза чи можливості.

procurement and supply chain now

В рамках “СПЕЦПРОЕКТУ: Криза чи можливості?” House of Knowledge продовжує ділитися важливими статтями, оглядами та рекомендаціями, що стосуються закупівель, менеджементу та управління ланцюгами постачання у кризові періоди. Читайте попередні статті у розділі Новини на сайті.

Представляємо вам ЧАСТИНУ 2  статті Кая Хоберга, професора Supply Chain & Operations Strategy Університету Kuhne Logistics, та Кнута Аліке, партнера  McKinsey & Company, яку вони написали у 2014 році, через 5 років після однієї з найболючих криз для бізнесу. Це одна з найбільш вичерпних та змістовних, з дієвими порадами, стаття, які ми бачили.

ЧАСТИНА 1 >>

ЧАСТИНА 2

Створення гнучких ланцюгів постачання

Коли попит було поглинуто фінансовою кризою, численні компанії зіткнулися із перевищенням потужностей і намагалися за короткий термін визначити нові обсяги. Такі ситуації виявлялися неминучими, оскільки рішення щодо будування мережі постачання ретельно планувалися впродовж кількох років для дуже конкретного сценарію попиту.

гибкие цепи поставок

На майбутнє ми пропонуємо менеджерам визнати невизначеність попиту та створювати ланцюги поставок, гнучкі до широкого кола попиту. Ми використовуємо термін «дихаючі ланцюги поставок» – саме вони дозволяють ефективно забезпечувати виробництво в різних кількостях. Дихаючі ланцюги постачання також є засобом боротьби з коливаннями за звичайних умов. Ми виявили, що успішні компанії реалізували наступне, щоб їх реалізувати: (i) розуміння наслідків коливань попиту; (ii) перетворення постійних витрат у змінні витрати; та (iii) визначення розумних контрактів (смарт-контрактів).

Зрозумійте ефекти коливання попиту. Одним із ключових завдань при визначенні ланцюгів поставок є узгодження потужностей із попитом. Відповідно, вирішальним є розуміння наслідків коливань попиту. Компанії повинні визначити, як діяти, виходячи з підготовлених сценаріїв попиту, і повинні вбудовувати дихаючий ланцюг поставок в свої стратегії постачання.

Для кожного сценарію попиту компанія повинна визначити бажані дії, які цілісно враховують наслідки продажу, закриття або простою виробничих активів, а також будь-які можливі наслідки залучення чи аутсорсингу. {…}

Перетворіть постійні витрати в змінні витрати. Зрештою, важливо перетворити постійні витрати у змінні витрати, щоб компенсувати нижчий рівень виробництва шляхом зменшення граничних витрат. Компанії в основному закривали або не задіювали активи з меншою продуктивністю, у той самий час рахуючи витрати від поступового переведення виробництва на інші заводи. Однією з альтернатив для зменшення постійних витрат є збільшення використання «основних» активів та робочої сили шляхом інсорсингу. {…} Наприклад, для фірм у машинобудівному секторі такі додаткові виробничі процеси, як фрезерування, зварювання або складання, видалися досить простими. Завдяки інсорсингу вони змогли збільшити залучення своїх працівників та використовувати внутрішні активи, навіть коли їх виробнича продуктивність були низькими. Компанії мають мінімізувати вартості такого інсорсингу через перепідготовку працівників, забезпечуючи підтримку необхідних інструментів та розробку смарт-контрактів.

Визначте розумні контракти. Визначення розумних контрактів з постачальниками відіграє вирішальну роль у створенні гнучких ланцюгів поставок. Багато компаній підписували довгострокові контракти з постачальниками, щоб мати великі знижки. Однак, коли вже підписано, подальше узгодження обсягу чи зниження цін часто повністю залежать від доброї волі постачальників. Успішні компанії враховували коливання попиту при узгодженні своїх контрактів. Наприклад, одна нідерландська хімічна компанія мала щорічний контракт з постачальником ємності цистерн з 1 січня. Компанія отримувала значну знижку, виходячи з підписаної на рік ємності.

Однак менеджмент компанії зрозумів, що їм потрібно буде заплатити за невикористані цистерни та що вони не отримають знижки за обсяг, якщо їх потреби зміняться в середині року. Тому менеджмент обрав формат смарт-контракту. Замість того, щоб орендувати всю ємність цистерни з 1 січня, фірма тепер починає свою річну оренду протягом періоду року (наприклад, певна ємність 1 січня, певна ємність 1 лютого). Замість того, щоб отримувати знижку на підписану одночасно ємність, знижка тепер ґрунтується на потужностях, задіяних за певний час. Фірма може легко припинити оренду тощо. У прикладі підкреслюється важливість того, аби ви розглядали різні варіанти до виникнення кризи,  – це дасть можливість бути гнучкими у важкі часи.

«Прорідіть» товарно-матеріальні цінності для вивільнення грошових коштів

Скорочення запасів при дотриманні вимог рівня обслуговування завжди було ключовою проблемою для керівників ланцюгів поставок. Однак обмежена доступність кредитів під час фінансової кризи викликала стрімкий інтерес до оптимізації запасів, оскільки фірми повинні були вивільнити значну кількість готівкових коштів за короткий термін. Ситуація стала ще складнішою внаслідок несприятливої динаміки запасів.

Значне скорочення продажів уповільнило відтік товарів до покупців. Клієнти споживали свої звичні запаси з меншою швидкістю та додатково знижували рівень необов’язкових запасів до мінімуму, тим самим викликавши мультиплікаційний ефект.

exhibit 3 inventory

Відповідно, виробництво постачальників скоротилося, і компанії могли лише поступово споживати запаси сировини. В результаті багато компаній спостерігали характерну криву запасів (див. Додаток 3). У 2009 році запаси досягли піку у різних галузях промисловості та зросли на 70 відсотків протягом шести місяців, поки траєкторія не змінилася.

Наші інтерв’ю з успішними менеджерами з інвентаризації виділяють три практики, які дозволили менеджерам уникнути або принаймні збалансувати «горб» запасів: (i) уникнення надлишкового споживання запасів; (ii) узгодження політики щодо запасів; та (iii) управління пропозиціями послуг.

Узгодьте політики щодо запасів. Значна зміна попиту вимагала від численних компаній переглянути та узгодити свою політику запасів. Часто кількість замовлень переглядалася та зменшувалася. Наприклад, один провідний європейський постачальник автомобільних товарів змінив типовий розмір замовлення для певної категорії з повної вантажівки на половину вантажівки, прагнучи мінімізувати інвентар у циклі. {…}

Впорядковуйте пропозиції послуг. Нарешті, успішні фірми упорядкували свої пропозиції послуг для клієнтів на основі своєї доданої вартості. Розповсюджений компроміс в управлінні запасами стосується рівня послуг, який пропонується клієнтам: більш високі вимоги на рівні послуг вимагають більшої кількості запасів. В одному випадку постачальник меблевої промисловості знизив рівень обслуговування з 98 відсотків до 90 відсотків, якщо продукція не зазнавала сильної конкуренції, не забезпечила значної додаткової вартості або замовники були готові платити премію за вищий рівень обслуговування.

Крім того, фірми вирівняли співвідношення «Make To Stock / Make To Order» (MTS / MTO), щоб ліквідувати товарні запаси, особливо для товарних позицій, які продавались лише одному клієнту. Однак такий підхід вимагав ретельної комунікації з клієнтами, оскільки від них вимагалось спланувати та замовити ці позиції заздалегідь. Після кризи багато компаній послабили свої суворі стандарти щодо надання послуг, в той час як успішні фірми впровадили нові процеси, щоб ретельно оцінити, які товари справді обслуговуються на складі.

Підготуйтеся до стрибків вгору

Коли фінансова криза почала слабшати в 2009 році, багато менеджерів були здивовані раптовим економічним підйомом.

гибкие цепи поставок CIPS

Наприклад, план попиту однієї компанії з транспортного обладнання мав у розрахунках повернення до докризового рівня попиту протягом шести років. Тим не менш, менш ніж за два роки попит прискорився до попередніх запаморочливих висот. Крім того, багато компаній все ще перебували в режимі правильного розміру і усвідомлювали проблеми переходу від повної реверсивної до повної пари вперед, оскільки виробничі потужності були зменшені і талант був звільнений.

Procurement for executives_strategic level_program Ukraine

Однак далекоглядні компанії були підготовлені до зростання та змогли завоювати значну частку ринку, задовольняючи попит клієнтів, тоді як конкуренти боролися. Ми визначили три практики, які дозволили фірмам успішно задовольняти підвищений попит в кінці кризи: (i) збереження та розвиток талантів; (ii) підготовка довгострокових проектів; та (iii) забезпечення передового потенціалу.

Зберігайте та розвивайте таланти. Хоча тривалість кризи була незрозумілою для більшості менеджерів, багато успішних фірм усвідомили надзвичайну важливість збереження та розвитку талантів протягом усього спаду. Оскільки виробничі процеси в багатьох країнах стали більш складними в останні десятиліття, важливість експертизи також зросла. Хоча фірмам довелося звільняти працівників, збереження талантів було вирішальним для можливого зростання.

Багато компаній скоротили робочий час працівників, щоб гарантувати утримання ключового персоналу. Іншим успішним прикладом є хімічна та автомобільна промисловість Німеччини, в якій багато фірм використовували роботи за сумісництвом за підтримки держави, щоб уникнути звільнень (1,47 мільйона працівників працювали на неповну ставку за підтримки уряду в травні 2009 року проти 0,05 мільйонів у травні 2008 року). Здатність зберігати таланти дозволила фірмам відновитися, коли економіка почала відновлюватися.

Підготуйте довгострокові ініціативи. Багато фірм усвідомили, що спад також може розглядатися як можливість підготовки довгострокових ініціатив до тих пір, поки не будуть залучені значні інвестиції. У роки буму перед фінансовою кризою багато фірм не мали ресурсів, необхідних для ретельного перегляду своїх ланцюгів поставок, оскільки кваліфіковані експерти намагалися підтримувати темпи розширення бізнесу. Однак раптовий спад зупинив подальші розширення та надав фірмам місця для дихання для зосередження уваги на довгострокових ініціативах.

Забезпечте потенціал. Плануючи ведення бізнесу в умовах фінансової кризи, багато фірм не вважали за необхідність забезпечити передовий потенціал. Хоча постачальникам часто потрібно було зберегти певну потужність у режимі очікування, щоб підготуватися до раптового збільшення попиту, багато фірм недостатньо підготувалися до цього сценарію і були здивовані дефіцитом робочої сили та активів. Одним із прикладів підвищеної ємності є хімічна компанія, якій потрібно було наймати тимчасових працівників під час підйому.

Сплативши тимчасовій агенції зайнятості невелику плату за резервне користування персоналом, фірма змогла відібрати тимчасових робітників першими, коли економіка почала відновлюватися. Відповідно, фірма змогла прийняти на роботу тимчасових працівників, які раніше працювали в ній, тим самим мінімізувавши час нарощування.

develop people

БУДЬТЕ ГНУЧКИМИ

Багато компаній серйозно постраждали або закрили свій бізнес під час фінансової кризи: вони не скорочували потужність відповідно до швидкості скорочення попиту; вони втратили критичних постачальників і, таким чином, не змогли заповнити попит клієнтів; вони майже збанкрутували через високий рівень запасів та відсутність грошових коштів; вони не вберегли свої таланти –  і тому втратили частку ринку.

 

Чи були ці результати чисто наслідком нещасливого збігу обставин? У деяких випадках, мабуть, винні були такі збіги; однак ми вважаємо, що фінансова криза різко виявила слабкі моменти в ланцюгах поставок багатьох фірм. Спираючись на наш досвід, ми виділили п’ять основних напрямків, які занадто багато компаній ігнорували. Ці п’ять основних напрямків не обов’язково пов’язані з кризою. Фактично, успішні компанії не потребують значних змін, оскільки вони вже сфокусувалися на вирішенні цих напрямків. Однак фірми, які послідовно не звертають увагу на ці ключові сфери, значно вразливіші до спаду.

По-перше, компанії повинні завжди ретельно перевіряти та аналізувати значні зміни в конкретних ринкових умовах або в загальному економічному кліматі. Керівники повинні забезпечити прозорість попиту, встановити механізми раннього попередження, використовуючи внутрішні та зовнішні дані, а також узгодитись з іншими функціями, а також з постачальниками та замовниками. Для досягнення цих цілей керівники повинні встановити відповідні процеси.

Крім того, компанії повинні постійно приймати виклики та перевіряти свої здібності до адаптації до великих змін попиту та пропозиції. Одним цінним інструментом є оцінка гнучкості (agility assessment) ланцюга поставок, щоб визначити, чи справді компанія готова до неминучого спаду. Численні фірми вже вираховують піврічні або щорічні оцінки у своїх звичайних процесах управління ризиками. У цьому контексті окреслюються альтернативні сценарії попиту, а також можуть бути розроблені адаптації ланцюгів поставок та плани дій у надзвичайних ситуаціях.

В цілому ми вважаємо, що компанії повинні постійно вдосконалювати свою гнучкість, що є засобом забезпечення успіху в будь-якій економічній ситуації. При впровадженні сучасних політик управління запасами накопичується менше запасів, потужність може швидко регулюватися, коли договори з постачальниками розроблені розумно, а банкрутства постачальників можна легко уникнути за умови постійного пошуку альтернативних постачальників.

Для компаній, які ще не достатньо адаптувалися, зараз саме час приступити до роботи над рекомендованими тут заходами – іншими словами, до наступної кризи.