14 Лип 2020

Аудит закупівель як маркер прибутковості: навіщо бізнес замовляє оцінку закупівельної спроможності

audit of procurement

Результати бізнесу напряму залежать від того, наскільки ефективно налагоджено систему закупівель в компанії. Втрати від неефективних закупівель можуть становити від 5 до 35% чистого прибутку. Тому аудити закупівель критично важливі для бізнесу: саме аудиторська перевірка допомагає проаналізувати успішність всього виробничого ланцюга, визначити релевантність процедур закупівельного відділу відповідно до загальних цілей компанії та розробити рекомендації покращення закупівельних стандартів для підвищення прибутковості бізнесу.

Консультант із закупівель “Ernst&Young” Тетяна Чупріна, заступник директора KPMG-Україна Антон Шрамко та перший заступник Антимонопольного комітету Ольга Піщанська поділились власним досвідом проведення ефективних аудитів під час зустрічі некомерційного професійного об’єднання Клубу Закупівельників України в 2020 році.

Аудит закупівель: цілі, етапи та інсайти

За словами Тетяни Чупріної, бізнес — ключовий замовник аудиту, адже топ-менеджмент компанії зазвичай розуміє, що це можливість розвиватись та змінюватись в тому напрямку, в якому трансформується компанія. Крім того, це шанс брати участь всім заінтересованим сторонам в удосконаленні бізнес-процесів.

“Коли ми говоримо про аудит закупівель, я завжди закликаю орієнтуватися на поточну операційну модель компанії. Під час аудиту ми знаходимо не стільки організаційні недоліки, скільки нові проривні можливості, які пов’язані з тим, в якому середовищі оперує бізнес”.

Існують щонайменше дві основні цілі аудиту: привести внутрішні процеси закупівель у відповідність з найкращими бізнес-практиками та міжнародними стандартами, а також зрозуміти, якого інноваційного підходу не вистачає бізнесу, аби вдосконалити систему закупівель — і покращити ключові операційні результати роботи та відповідні фінансові показники.

“В рамках аналізу процесу закупівель важливо проаналізувати наявність точок контролю, перевірити дієвість регламентів чи процедур щодо системи закупівель, а також максимально точно визначити рівні кваліфікацій закупівельної команди”.

Залежно від глибини аналізу закупівельного ланцюга, вирізняють такі різновиди аудитів: експрес-аудит, що точково спрямований на вирішення певного виробничого питання, наприклад, автоматизації закупівель в компаній. Також є детальний аудит, здатний виявити пул необхідних змін в роботі відділу закупівель та постачання та позв’язати нововведення з комплексною стратегією компанії. До того ж, розрізняють внутрішній аудит, який проводиться власними силами компанії, а також зовнішній аудит, що реалізується незалежною консалтинговою компанією.

аудит закупок, финансовій аудит для компании, клуб закупщиков

“З власної практики, мені здається, що внутрішній аудит більше стосується точок контролю, вирішення завдань, пов’язаних з усуненням зловживаннями закупівельних функцій та з виконанням KPI прокьюременту. А зовнішній аудит здатний представити більш широке бачення й незалежний погляд на закупівельні процеси всередині всієї організаційної моделі”.

Як відбувається аудит на практиці? Все починається з узгодження рамок аудиту. Якщо це зовнішній аудит, то робота розпочинається зі знайомства команд, визначення ключових підходів аудиту, узгодження графіків та визначення вартості аудиторських послуг. Наступний етап — аналітичний блок, що включає аналіз політик, регламенту та стратегій, тут також проводяться глибинні інтерв’ю з ключовими стейкхолдерами, як із персоналом procurement-відділів, так і з керівниками та внутрішніми замовниками, аби охопити всі крос-функціональні функції закупівельного процесу.

За цим слідує оцінка закупівельних процедур, необхідна кваліфікація команди, зрілість процесу, виконання політик. Далі готується підсумковий звіт із ключовими підсумками щодо процесів, показників чи точок контролю, й що найголовніше — формується висновок з рекомендаціями удосконалення закупівельних процесів компанії. Для зовнішніх аудиторів – це можливість супроводжувати впровадження підготовлених рекомендацій, або допомогти з оформленням закупівельних процедур чи політик.

Зовнішній VS внутрішній аудит. Власний досвід

За словами Антона Шрамко, в KPMG є певний підхід до оцінки закупівель: команда не вживає слово “аудит”, бо згідно з українською законодавчою термінологією це поняття застосовується виключно до фінансових питань. Натомість оцінку закупівель називають “діагностикою” та “розробкою цільової операційної моделі”.

“Ми – зовнішній аудитор, суть якого відмінна від внутрішнього окремого підрозділу, що знаходиться всередині компанії. Ми показуємо, як відділ закупівель може працювати відповідно до кращих міжнародних практик й успішних кейсів, помічаючи суттєві переваги бізнесу зі сторони”.

Команда працює в рамках моделі зрілості — інструменту для визначення напрямків удосконалення та точок росту організації, що включає 4 ключові бізнес-блоки:  стратегію та управління ефективністю, процеси, організацію та персонал, підтримку системи.

“Інсайти, отримані внаслідок аналізу роботи відділу закупівель та всього виробничого ланцюга, підлягають незалежній експертній оцінці, аби показати клієнту, що на якій стадії знаходиться система закупівель зараз, і який комплекс дій допоможе вивести систему на якісно новий рівень. Звісно, ми усвідомлюємо, що кожна оцінка доволі суб’єктивна, втім ми презентуємо власний підхід та показуємо шляхи, які на нашу думку, будуть найефективніші для досягнення певних цілей”.

У рамках діагностики аудитори компанії відвідують склади чи цехи, спілкуються з виробничим персоналом, які діляться власним баченням закупівельного процесу. Пріоритет такої діагностики — подивитись за межі відділу закупівель та вивчити всю закупівельну функцію, аби зрозуміти, як працює організація в цілому.

Після всебічної оцінки процесу, важливо виявити, на якому з 5-ти рівнів розвитку закупівельної моделі знаходиться компанія — ситуаційному, реактивному, обслуговуючому, проактивному чи розвиненому.

Тренд серед українських компаній: більшість бізнесів знаходяться між реактивним та обслуговуючим рівнем розвитку, не вдаючись до проактивних комплексних дій.

Ambition vector concept with businessman jump on graph columns. Success, achievment, motivation business symbol.

Що це означає на практиці? Наприклад, існує відділ закупівель, що номінально працює за певними регламентами і часто їх не дотримується — як закупівельного регламента, так і регламента з планування потреб. У співробітників переважно досить низький або середній рівень компетенцій, в тому числі через те, що компанія не приділяє належної уваги розвитку спеціалістам із закупівель, в той час як рутинна робота стає ключовою мотивацією. Цей підхід роботи в закупівельному відділі унеможливлює шанси бізнесу підвищити власну рентабельність.

“Тому для нас важливо розробити якісну програму трансформації бізнес-процесів, починаючи цільовим процесом планування закупівель, завершуючи складанням дорожньої карти”.

Тільки 1 з 10 клієнтів на початку співпраці розуміє, яким хоче бачити відділ закупівель в майбутньому. Задача зовнішнього аудитора запропонувати комплекс скоординованих дій компанії, за яких можливо підвищити ефективність роботи та максимізувати прибуток.

Допомогти, а не зашкодити

Аби успішно провести аудит, ідентифікувати проблеми та визначити, як найефективніше впоратись з викликами, важливо дослідити виробничий ланцюг — від потреб та взаємодії з внутрішнім замовником до аналізу закупівельного процесу, роботи персоналу, взаємовідносин всередині компанії та спілкування з зовнішніми постачальниками, наголошує Ольга Піщанська, яка декілька років назад керувала власною аудиторською агенцією.

“На відміну від колег, ми були невеликою консалтинговою компанією та завжди відштовхувались від потреб замовника. Наприклад, серед замовників у нас були як невеликі холдингові компанії, так і ФОПи”.

Аудиторська діяльність — це не тільки робота із можливостями росту та прибутковості, це ще й робота із пересторогами та недовірою серед закупівельних команд. Відтак, представники відділів закупок та постачання часто з недовірою та подекуди опором зустрічали незалежних аудиторів. Причини можуть бути різні: або історично негативне ставлення до будь-якого органу перевірки та оцінки, або страх перед оптимізацією персоналу та звільнення фахівців.

“Наша команда відразу визначила пріоритет роботи, який мав змінити уявлення про суть аудиту. Ми вибудовували довгострокові комунікації з клієнтами та детально пояснювали, для чого потрібен аудит серед закупівельного, виробничого і фінансового департаментів”.

Як розказує пані Ольга, подібна робота зазвичай охоплює збір вихідних даних бізнесу, аналіз стратегій, посадових інструкцій та статутів компанії — важливо прописати будь-які нестиковки чи дублювання обов’язків. На основі всіх зібраних документів продумуються інтерв’ю для особистих зустрічей з ключовими стейкхолдерами процесу. На черзі — презентація висновків аудиту та пулу рекомендацій для вдосконалення закупівельної функції в компанії. Незалежні результати аудиту теж могли зустрічатись з опором та несприйняттям, адже стосувалась оцінки компетенцій закупівельних команд чи професійних якостей всіх людей, залучених в процесах закупівлі.

“На нашу думку, чесний та професійний аналіз — це дзеркало, що допомагає командам реально оцінити поточну ситуацію та змінити підходи до роботи із закупівельною складовою. Якщо компанія переходить до великих обсягів закупівель, вона перестає зважати на технологічні чи операційні перепони в частині змін, натомість розмірковує, який шлях трансформацій краще обрати”.

Як можна залучати закупівельні команди до проведення ефективного аудиту та уможливити швидке сприйняття змін в командах? Один із варіантів — разом з закупівельним відділом імплементувати запропоновані зміни та показувати організаційні чи фінансові перемоги, пов’язані з новими методиками роботи. Інший варіант — після проведення глибинних інтерв’ю запропонувати колективу обговорити разом будь-які потреби чи проблеми закупівельного процесу.

procurement teams

Як правило, під час обговорення приходить розуміння, в якій частині роботи існує  «недокомунікація», або як проблеми впливають на роботу всіх кросфункціональних команд та які зміни можуть зняти частину нагальних питань. Після такої спільної роботи та оприлюднення результатів аудиту вже не серед керівництва, а здебільшого серед закупівельників з’являється запит працювати над запропонованими змінами.

“Якщо є бажання провести аудит у керівництва компанії, то певні зміни будуть впроваджені. Втім, якщо буде розуміння і залученість всіх заінтересованих співробітників, то зміни будуть справжніми та відчутними в економічному плані за досить стислі терміни”.

Бо, зрештою, аудит — це окрема бізнес-послуга, яка повинна будь-якій компанії давати відчутний економічний ефект.