All posts by ManagerHK

30 Лип 2020

Вітаємо випускників програми Programme & Project Management з проходженням європейської сертифікації!

В середині липня команда платформи міжнародних програм та сертифікацій House of Knowledge  вручила 10ти професіоналам сертифікати Міжнародної Асоціації Управління Проєктами (IPMA), які підтверджують європейську сертифікацію вищих рівнів:  Senior Project Manager / Старшого менеджера проєктів (рівень B) та Senior Portfolio Manager / Директора з управління портфелями проєктів (рівень A).
Щиро вітаємо випускників програми Programme & Project Management з включенням в міжнародну базу керівників проєктів!

З березня по червень 2020 року 12 слухачів програми Programme & Project Management, серед яких керівники проектних офісів, топ-менеджмент міжнародних і локальних компаній, за підтримки визнаних експертів систематизували і актуалізували свої знання в проектному менеджменті, посилюючи власні проекти та процеси управління портфелями проектів, впроваджуючи зміни в своїх компаніях.

Завдяки переходу в онлайн до програми змогли підключитися учасники з різних міст, активно брати участь в дискусіях, разом виконувати інтерактивні завдання та аналізувати власні та зовнішні кейси.

Programme & Project Management_photo4
Programme & Project Management_photo5
Programme & Project Management_photo6
Programme & Project Management_photo2
Programme & Project Management_photo
Programme & Project Management_photo3

Programme and Project Management – перша унікальна програма, яка об’єднала британські, швейцарські та американські знання, міжнародний та український практичний досвід, а також можливість пройти європейську сертифікацію в області управління проектами після закінчення програми.

Завдяки підтримці європейської асоціації управління проектами (International Project Management Association, IPMA), випускники програми можуть пройти сертифікацію Senior Project Manager (рівень B) і вище з включенням в міжнародну базу сертифікованих керівників проектів.

Програма Programme & Project Management  на платформі House of Knowledge пройшла вже восьмий раз
Студенти, які успішно пройшли програму, мають можливість отримати міжнародну сертфікацію IPMA керівника проекту або програми без проходження попередніх рівнів.
Відкриваємо набір на курс, що відбудеться навесні 2021 року.
Запросити інформацію про загальну чи корпоративну програмуinfo@k-house.in.ua, + ‎38 (044) 221 14 41
20 Лип 2020

Спеціальна пропозиція для слухачів House of Knowledge від платформи NaukRoom >> знижка на курс “(Без)предел старения”

House of Knowledge, платформа міжнародних освітніх проєктів та сертифікацій, що уможливлює отримання в Україні європейських бізнес-знань для розвитку компаній, команд та особистості, та NaukRoom – українська платформа, що об’єднує молодих вчених, медиків та зацікавлених в науці людей для розвінчування міфів про здоров’я, людський організм та природ, стали  інформаційними партнерами.

 

Ми впевнені, що межі навчанню не існує, тому постійно розвиваємо наші освітні програми для менеджерів середньої та вищої ланки, проводимо бізнес-вебінари для експертів та співробітників міжнародних та локальних компаній.  Але чи існує межа для старіння – про це можна дізнатися на онлайн-курсі про довголіття та еволюцію старіння – “|Без|предел старения”

Чому ми вирішили стати партнерами?
Тому що пишаємося багатогранністю та широкими інтересами ➧ нашої Академічної директорки проф. Наталії Кривди,  докторки філософських наук, та з захопленням слідкуємо за науковими семінарами та досягненнями ➧ студента програми MBA Единбурзької бізнес-школи на платформі House of Knowledge Олександра Коляди, генетика та біогеронтолога, який входить в світовий рейтинг «TOP 100 Longevity Leaders».
З такими спікерами ми впевнені в змістовності та цікавій подачі знань.

CПЕЦІАЛЬНА ПРОПОЗИЦІЯ

>  студенти, випускники програм та слухачі вебінарів House of Knowledge та Единбурзької бізнес-школи отримують знижку 20% на онлайн-курс – “|Бес|предел старения”За промокодом EBS2020.

➧ Для розвитку бізнес-скілів ми рекомендуємо вебінари та, звичайно, навчання на програмах британського МBA Edinburgh Business School  та міжнародних програмах на платформі House of Knowledge, для загальної наукової ерудованості – семінари NaukRoom.

 

Подія у Facebook:  https://www.facebook.com/events/1698012243669949/

Cайт проєкту: https://naukroom.com.ua/bezpredelage

14 Лип 2020

Аудит закупівель як маркер прибутковості: навіщо бізнес замовляє оцінку закупівельної спроможності

Результати бізнесу напряму залежать від того, наскільки ефективно налагоджено систему закупівель в компанії. Втрати від неефективних закупівель можуть становити від 5 до 35% чистого прибутку. Тому аудити закупівель критично важливі для бізнесу: саме аудиторська перевірка допомагає проаналізувати успішність всього виробничого ланцюга, визначити релевантність процедур закупівельного відділу відповідно до загальних цілей компанії та розробити рекомендації покращення закупівельних стандартів для підвищення прибутковості бізнесу.

Консультант із закупівель “Ernst&Young” Тетяна Чупріна, заступник директора KPMG-Україна Антон Шрамко та перший заступник Антимонопольного комітету Ольга Піщанська поділились власним досвідом проведення ефективних аудитів під час зустрічі некомерційного професійного об’єднання Клубу Закупівельників України в 2020 році.

Аудит закупівель: цілі, етапи та інсайти

За словами Тетяни Чупріної, бізнес — ключовий замовник аудиту, адже топ-менеджмент компанії зазвичай розуміє, що це можливість розвиватись та змінюватись в тому напрямку, в якому трансформується компанія. Крім того, це шанс брати участь всім заінтересованим сторонам в удосконаленні бізнес-процесів.

“Коли ми говоримо про аудит закупівель, я завжди закликаю орієнтуватися на поточну операційну модель компанії. Під час аудиту ми знаходимо не стільки організаційні недоліки, скільки нові проривні можливості, які пов’язані з тим, в якому середовищі оперує бізнес”.

Існують щонайменше дві основні цілі аудиту: привести внутрішні процеси закупівель у відповідність з найкращими бізнес-практиками та міжнародними стандартами, а також зрозуміти, якого інноваційного підходу не вистачає бізнесу, аби вдосконалити систему закупівель — і покращити ключові операційні результати роботи та відповідні фінансові показники.

“В рамках аналізу процесу закупівель важливо проаналізувати наявність точок контролю, перевірити дієвість регламентів чи процедур щодо системи закупівель, а також максимально точно визначити рівні кваліфікацій закупівельної команди”.

Залежно від глибини аналізу закупівельного ланцюга, вирізняють такі різновиди аудитів: експрес-аудит, що точково спрямований на вирішення певного виробничого питання, наприклад, автоматизації закупівель в компаній. Також є детальний аудит, здатний виявити пул необхідних змін в роботі відділу закупівель та постачання та позв’язати нововведення з комплексною стратегією компанії. До того ж, розрізняють внутрішній аудит, який проводиться власними силами компанії, а також зовнішній аудит, що реалізується незалежною консалтинговою компанією.

аудит закупок, финансовій аудит для компании, клуб закупщиков

“З власної практики, мені здається, що внутрішній аудит більше стосується точок контролю, вирішення завдань, пов’язаних з усуненням зловживаннями закупівельних функцій та з виконанням KPI прокьюременту. А зовнішній аудит здатний представити більш широке бачення й незалежний погляд на закупівельні процеси всередині всієї організаційної моделі”.

Як відбувається аудит на практиці? Все починається з узгодження рамок аудиту. Якщо це зовнішній аудит, то робота розпочинається зі знайомства команд, визначення ключових підходів аудиту, узгодження графіків та визначення вартості аудиторських послуг. Наступний етап — аналітичний блок, що включає аналіз політик, регламенту та стратегій, тут також проводяться глибинні інтерв’ю з ключовими стейкхолдерами, як із персоналом procurement-відділів, так і з керівниками та внутрішніми замовниками, аби охопити всі крос-функціональні функції закупівельного процесу.

За цим слідує оцінка закупівельних процедур, необхідна кваліфікація команди, зрілість процесу, виконання політик. Далі готується підсумковий звіт із ключовими підсумками щодо процесів, показників чи точок контролю, й що найголовніше — формується висновок з рекомендаціями удосконалення закупівельних процесів компанії. Для зовнішніх аудиторів – це можливість супроводжувати впровадження підготовлених рекомендацій, або допомогти з оформленням закупівельних процедур чи політик.

Зовнішній VS внутрішній аудит. Власний досвід

За словами Антона Шрамко, в KPMG є певний підхід до оцінки закупівель: команда не вживає слово “аудит”, бо згідно з українською законодавчою термінологією це поняття застосовується виключно до фінансових питань. Натомість оцінку закупівель називають “діагностикою” та “розробкою цільової операційної моделі”.

“Ми – зовнішній аудитор, суть якого відмінна від внутрішнього окремого підрозділу, що знаходиться всередині компанії. Ми показуємо, як відділ закупівель може працювати відповідно до кращих міжнародних практик й успішних кейсів, помічаючи суттєві переваги бізнесу зі сторони”.

Команда працює в рамках моделі зрілості — інструменту для визначення напрямків удосконалення та точок росту організації, що включає 4 ключові бізнес-блоки:  стратегію та управління ефективністю, процеси, організацію та персонал, підтримку системи.

“Інсайти, отримані внаслідок аналізу роботи відділу закупівель та всього виробничого ланцюга, підлягають незалежній експертній оцінці, аби показати клієнту, що на якій стадії знаходиться система закупівель зараз, і який комплекс дій допоможе вивести систему на якісно новий рівень. Звісно, ми усвідомлюємо, що кожна оцінка доволі суб’єктивна, втім ми презентуємо власний підхід та показуємо шляхи, які на нашу думку, будуть найефективніші для досягнення певних цілей”.

У рамках діагностики аудитори компанії відвідують склади чи цехи, спілкуються з виробничим персоналом, які діляться власним баченням закупівельного процесу. Пріоритет такої діагностики — подивитись за межі відділу закупівель та вивчити всю закупівельну функцію, аби зрозуміти, як працює організація в цілому.

Після всебічної оцінки процесу, важливо виявити, на якому з 5-ти рівнів розвитку закупівельної моделі знаходиться компанія — ситуаційному, реактивному, обслуговуючому, проактивному чи розвиненому.

Тренд серед українських компаній: більшість бізнесів знаходяться між реактивним та обслуговуючим рівнем розвитку, не вдаючись до проактивних комплексних дій.

Ambition vector concept with businessman jump on graph columns. Success, achievment, motivation business symbol.

Що це означає на практиці? Наприклад, існує відділ закупівель, що номінально працює за певними регламентами і часто їх не дотримується — як закупівельного регламента, так і регламента з планування потреб. У співробітників переважно досить низький або середній рівень компетенцій, в тому числі через те, що компанія не приділяє належної уваги розвитку спеціалістам із закупівель, в той час як рутинна робота стає ключовою мотивацією. Цей підхід роботи в закупівельному відділі унеможливлює шанси бізнесу підвищити власну рентабельність.

“Тому для нас важливо розробити якісну програму трансформації бізнес-процесів, починаючи цільовим процесом планування закупівель, завершуючи складанням дорожньої карти”.

Тільки 1 з 10 клієнтів на початку співпраці розуміє, яким хоче бачити відділ закупівель в майбутньому. Задача зовнішнього аудитора запропонувати комплекс скоординованих дій компанії, за яких можливо підвищити ефективність роботи та максимізувати прибуток.

Допомогти, а не зашкодити

Аби успішно провести аудит, ідентифікувати проблеми та визначити, як найефективніше впоратись з викликами, важливо дослідити виробничий ланцюг — від потреб та взаємодії з внутрішнім замовником до аналізу закупівельного процесу, роботи персоналу, взаємовідносин всередині компанії та спілкування з зовнішніми постачальниками, наголошує Ольга Піщанська, яка декілька років назад керувала власною аудиторською агенцією.

“На відміну від колег, ми були невеликою консалтинговою компанією та завжди відштовхувались від потреб замовника. Наприклад, серед замовників у нас були як невеликі холдингові компанії, так і ФОПи”.

Аудиторська діяльність — це не тільки робота із можливостями росту та прибутковості, це ще й робота із пересторогами та недовірою серед закупівельних команд. Відтак, представники відділів закупок та постачання часто з недовірою та подекуди опором зустрічали незалежних аудиторів. Причини можуть бути різні: або історично негативне ставлення до будь-якого органу перевірки та оцінки, або страх перед оптимізацією персоналу та звільнення фахівців.

“Наша команда відразу визначила пріоритет роботи, який мав змінити уявлення про суть аудиту. Ми вибудовували довгострокові комунікації з клієнтами та детально пояснювали, для чого потрібен аудит серед закупівельного, виробничого і фінансового департаментів”.

Як розказує пані Ольга, подібна робота зазвичай охоплює збір вихідних даних бізнесу, аналіз стратегій, посадових інструкцій та статутів компанії — важливо прописати будь-які нестиковки чи дублювання обов’язків. На основі всіх зібраних документів продумуються інтерв’ю для особистих зустрічей з ключовими стейкхолдерами процесу. На черзі — презентація висновків аудиту та пулу рекомендацій для вдосконалення закупівельної функції в компанії. Незалежні результати аудиту теж могли зустрічатись з опором та несприйняттям, адже стосувалась оцінки компетенцій закупівельних команд чи професійних якостей всіх людей, залучених в процесах закупівлі.

“На нашу думку, чесний та професійний аналіз — це дзеркало, що допомагає командам реально оцінити поточну ситуацію та змінити підходи до роботи із закупівельною складовою. Якщо компанія переходить до великих обсягів закупівель, вона перестає зважати на технологічні чи операційні перепони в частині змін, натомість розмірковує, який шлях трансформацій краще обрати”.

Як можна залучати закупівельні команди до проведення ефективного аудиту та уможливити швидке сприйняття змін в командах? Один із варіантів — разом з закупівельним відділом імплементувати запропоновані зміни та показувати організаційні чи фінансові перемоги, пов’язані з новими методиками роботи. Інший варіант — після проведення глибинних інтерв’ю запропонувати колективу обговорити разом будь-які потреби чи проблеми закупівельного процесу.

procurement teams

Як правило, під час обговорення приходить розуміння, в якій частині роботи існує  «недокомунікація», або як проблеми впливають на роботу всіх кросфункціональних команд та які зміни можуть зняти частину нагальних питань. Після такої спільної роботи та оприлюднення результатів аудиту вже не серед керівництва, а здебільшого серед закупівельників з’являється запит працювати над запропонованими змінами.

“Якщо є бажання провести аудит у керівництва компанії, то певні зміни будуть впроваджені. Втім, якщо буде розуміння і залученість всіх заінтересованих співробітників, то зміни будуть справжніми та відчутними в економічному плані за досить стислі терміни”.

Бо, зрештою, аудит — це окрема бізнес-послуга, яка повинна будь-якій компанії давати відчутний економічний ефект.

06 Лип 2020

Online vs offline: Сурія Хабібулліна про безпрограшні переговори

Автор: Сурія Хабібулліна. Тьютор курсу “Переговоры” МВА-програми Единбурзької бізнес-школи і програми  Diploma in Procurement and Supply в CIPS в Україні, управляючий партнер консалтиногової компанії  “Геометрія успіху”. 
За матеріалами авторської статті для порталуHuxley.Media.

Онлайн – король 2020 року. Українським компаніям довелося значну частину бізнес-процесів оцифрувати і адаптувати до нових віртуальних викликів, в тому числі проведення переговорів. Коронакриза хоч і зміцнила і так зростаючий попит на онлайн-формати, все ж для пошуку і вибору ефективних інструментів ведення переговорів варто розуміти переваги і недоліки і онлайн, і офлайн-каналів. Вибору оптимального формату комунікації сприятиме глибинне розуміння ключових елементів переговорів і категорій, з якими потрібно працювати.

I. Як закупівельні категорії визначають переговорну стратегію

Спершу потрібно сегментувати закупівельні категорії. Відмінно себе зарекомендувала сегментація в системі координат: важливість категорії для стратегії ринкової конкуренції та корпоративного зростання власної компанії по одній осі і параметр складності (complexity) ринку постачальників по іншій осі. У нашій практиці, як правило, «complexity« ілюструє не тільки кількість існуючих на ринку постачальників, але і рівень їхнього професіоналізму. Іноді, на жаль, доводиться вибирати “кращих серед гірших”, але прагнуть до отримання міжнародної експертизи від постачальника. У програмі Diploma in Procurement and Supply в CIPS (Королівського інституту закупівель та постачання) детально вивчаються процеси і інструменти сегментації закупівельних категорій, але якщо коротко описати основи цього процесу, то він базується на довгостроковій стратегії розвитку бізнесу і розумінні власних глибинних інтересів.

Тому переговори щодо закупівлі стратегічних категорій будуть формуватися на основі довгострокового взаємовигідного співробітництва, встановлення довірчих відносин і переході на колаборативного прогнозування.

Фокус в таких переговорах – на загальній вартості (total cost), безперебійності і конкурентоспроможності поставок.

Саме на цьому рівні найчастіше відбувається обмін даними двох компаній-партнерів, а також – інтеграція IT-систем. «Toyota« відома своїми тісними стратегічними зв’язками c номінованими постачальниками в рамках кейрецу (прим. Кейрецу – об’єднання фірм у стійкі промислово-фінансові групи, характерні для Японії)  і навіть передає їм повноваження R & D. Відповідно, однією відеоконференцією не обійтися, потрібні додаткові інструменти і канали переговорів, включаючи участь топ-менеджерів на перших зустрічах.

Інша категорія – її називають закупівлями “вузького пляшкового горлечка” – має на увазі, що компанія-покупець безпосередньо буде пов’язана середньо- або довгостроковими договірними відносинами з певним постачальником. Наприклад, було закуплено обладнання, і комплектуючі можна закуповувати виключно у того ж постачальника. До цієї категорії також відноситься надання спеціалізірованніх консультаційних послуг. Нехай ця категорія не така критична для досягнення стратегічних цілей, але в разі відсутності поставок операційна ефективність може постраждати.

Фокус в таких переговорах – на безперебійності поставок, КPI, бонуси і штрафні санкції

Серед каналів переговорів краще вибрати особисті зустрічі з топ-менеджментом на перших порах, а продовжити розвивати партнерство в онлайн-форматі.

Для проведення некритичних або рутинних закупівель, на кшталт канцтоварів, немає сенсу витрачати час на особисті зустрічі; аналогічно для закупівель категорії “досягнення цілей”, коли компанія-покупець безпосередньо цікавиться оптимізацією ціни і умов угоди на чисто транзакційному базисі.

Тут все питання можна вирішити через онлайн-інструменти.

В цьому “червоному океані” якраз проводяться конкурентні тендери, введені стандартизовані специфікації, щоб швидко перемикатися між тим чи іншим постачальником, і практикується мультисорсінг.

II. Від типу взаємовідносин переговорів залежить менеджмент ресурсів

Далі більше. Варто розглянути, який тип взаємин з постачальниками доречно побудувати, щоб визначити оптимальний склад переговорної команди і зручний канал для переговорів. Серед останніх “червоних” ділянок спектра взаємовідносин можна виділити перш за все “жорсткі переговори”, які характеризуються принципом “один раз перемогти за всяку ціну, так як потенціал майбутніх спільних транзакцій не розглядається. Також на цьому рівні можна виділити такий тип, як відносини на відстані витягнутої руки: вони являють собою закупівельні категорії низької частоти і обсягів, і інвестиції в розвиток відносин не виправдовують себе. Достатньо обмежитися не персональними, мультисорсинговими методами як електронні аукціони та спотові закупівлі.

Транзакційні відносини передбачають більш регулярну взаємодію закупника і представника постачальника, але, все-одно, поки обмежена one-off разовими комерційними транзакціями і сфокусована на оптимізації ціни і транзакційній ефективності.

Ближчі тактичні відносини розвиваються в категоріях, де вже потрібно піклуватися як про ціну закупівель, так і про якість, безперебійності поставок і точному виконанні взятих зобов’язань. Тут уже з’являється попередній відбір бажаних партнерів і розглядається надійність компанії-постачальника. Вже з’являється необхідність в залученні ширшого кола експертів з кожного боку.

Більш високі рівні взаємодії – аутсорсинг і стратегічний альянс. Аутсорсинг передбачає передачу частини виробничого процесу окремої компанії, характеризується високим рівнем довіри і має на увазі готовність ділитися власною експертизою. А стратегічний альянс, фактично, являє ефективну колаборацію двох крос-функціональних команд з метою взаємної максимізації прибутку і забезпечення стратегічних конкурентних переваг. Часто бере участь в переговорах і топ-менеджмент.

Є ще такі стратегічні типи взаємодії як партнерство і “спільна доля” (co-destiny). Саме на цих рівнях партнерства встановлюють довіру і діляться інформацією про структуру витрат і навіть про структуру ціноутворення для побудови загальної виграшної стратегії. У таких переговорах беруть участь крос-функціональні команди і топ-менеджмент.

III. Канали переговорів: переваги та недоліки

Розуміння сегментації закупівельних категорій і ключових типів взаємовідносин допоможе вибрати оптимальні види і ресурси переговорного процесу – це можуть бути офлайн-мітинги, відеоконференції, переговори по телефону і навіть переговори по електронній пошті.

Офлайн-мітинги

В основному потрібні для стратегічних переговорів, і то на перших порах. Саме зустрічі грають ключову роль у встановленні довіри між двома потенційними компаніями-партнерами. Серед інших переваг – можливість розпізнати до дрібниць мову рухів партнерів, щоб глибше зрозуміти приховані глибинні інтереси. І ведення small talks, які мають у своєму розпорядженні сторони, створюючи атмосферу теплого інформаційного потоку.

Однак офлайн переговори ресурсомісткі і витратні, тому що організовуються для великих переговорних команд і припускають широку сітку витрат, починаючи з подорожей і закінчуючи оплатою локації для переговорів.

Переговори по телефону

Багато секторів економіки, наприклад commodity trading, проводять телефонні переговори, а підсумки резюмує, наприклад, в WhatsApp. Це швидкий, ефективний за витратами канал комунікацій для досягнення угод (legally binding agreement).

Використовуючи цей канал, потрібно бути готовим до потенційного нехтування етичної частиною переговорного процесу деякими контрагентами. Наприклад, не завжди обмовляється умова запису переговорів, щоб скоротити ризик неправильних протокольних позначок і наступних заперечень, які домовленості були досягнуті. Хоча цей організаційний нюанс варто проговорювати заздалегідь. Також немає можливості “просканувати” партнерську переговорну команду, щоб зрозуміти загальний настрій, інтереси або ставлення до сказаного. Ви не знаєте, хто ще Вас слухає, наскільки переговори конфіденційні. Та й можливостей відволіктися набагато більше, ніж при реальному часі чи зустрічах наживо.

E-mail-переговори

Переговорний процес з самого початку оцифрований, хоч і вимагає значного часу для підготовки. Відмінність цього каналу полягає в тому, що під час проведення переговорів  електронною поштою відсоток “тупикових ситуацій” різко зростає. Кілька причин супроводжують цю закономірність: роздратування від тимчасової розсинхронізації, так як відповідь на важливий лист може прийти через 1-2 дня. Або грають роль так звані “спалені мости”: тактика, при якій створюється враження соціального дистанціювання, втрачається персональний контакт – а це може привести до більш ризикованої поведінки партнера в вигляді жорсткого тону, постановки дедлайнів або навіть ультиматумів.

Веб-конференції

Без сумніву, веб-конференції роблять доступними всі види вербальної і невербальної комунікації, що безумовно підвищує командну залученість і додає елемент відповідальності за власні дії. А шеринг презентацій, документів покращує продуктивність і сприяє більш швидкому процесу прийняття рішень.

Правда, в цьому каналі переговорів життєво важливу роль відіграє надійна комунікаційна інфраструктура, до якої компаніям-партнерам варто підготуватися завчасно. Аж до того, щоб протистояти потенційному хакингу незахищених каналів. На жаль, промислове шпигунство досить поширене явище, так що необхідно, як мінімум, використовувати спецканали зв’язку з дешифраторами.

Кожен з каналів переговорів доречний на різних стадіях і етапах переговорного процесу. Майстерність лише в тому, щоб користуватися перевагами конкретного каналу в потрібний час в потрібному місці.

24 Чер 2020

Підбірка антикризових вебінарів для закупівельників від топ-менеджерів та експертів міжнародних та локальних компаній

Від початку карантину, викликаного пандемією СOVID-19,  за участі платформи House of Knowledge та партнерів було проведено ряд вебінарів для вирішення питань закупівель в турбулентний період. Під час онлайн-дискусій провідні експерти з закупівель та постачання, Procurement директори, топ-менеджери обговорювали ключові питання, які постали перед компаніями, як вони долають кризи, пов’язані із закупівлями та що прогнозують на майбутнє.

 

Підготували для вас підбірку вебінарів. 

“ЗАКУПІВЛІ ПІД ЧАС КРИЗИ”

ОНЛАЙН-ДИСКУСІЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРІВ ТА ЗАКУПІВЕЛЬНИКІВ

Організатори: Edinburgh Business School & House of Knowledge

В дискусії спікери дивляться на ситуацію ефективного управління компанією під час рецесії з двох боків: з погляду топ-менеджера і з погляду експертів та керівників функції закупівель.

Ключові спікери:

  • Олег Курінний, Операційний директор WOG, випускник британського МBA Единбурзької бізнес-школи
  • Тетяна Омельченко, Керівниця управління з закупівель компанії Сентравіс, випускниця програми Diploma in Procurement & Supply від СIPS
  • Антон Шрамко, Заступник директора, керівник групи консалтингу з закупівель і ланцюгів постачання КПМГ-Україна, тьютор британської програми Королівського інституту закупівель та постачання (CIPS) в Україні.

“ЗАКУПІВЛІ ПІД ЧАС КРИЗИ”

ОНЛАЙН-ЗУСТРІЧ КЛУБУ ЗАКУПІВЕЛЬНИКІВ

Організатори: House of Knowledge, YouControl, Zakupki.Prom.Ua

Під час чергової онлайн-зустрічі Клубу Закупівельників України обговорювалися наступні питання:
❓ чи можуть закупівлі врятувати бізнес
❓ що робити під час майбутньої рецесії
❓ як бути, якщо Ви працюєте в середньому та малому бізнесі

Своїм досвідом поділилися:

  • Марина Трепова, лідерка програми CIPS в Україні, співзасновниця та директорка консалтингової компанії «IPSM», бізнес-тренерка та експертка в сфері закупівель, управління закупівлями і проведення тендерів в компаніях Gallaher і JTI, екс-директорка з закупівель JTI, більше 14 років в закупівлях
  • Інна Мазняк, Директорка департаменту закупівель Bunge Україна,  більше 17 років досвіду в закупівлях в міжнародних FMCG і аграрних компаніях (InBev, Nestle), затверджена тьюторка програми CIPS в Україні (Королівського інституту закупівель та постачання, Велика Британія)
  • Вікторія Себко, Керівниця служби постачання дивізіону виробничих активів компанії Кернел, більше 15 років досвіду в сфері закупівель у великих українських компаніях: УкрІнтерПродукт, JSC Azov Oil, ДТЕК, студентка програми CIPS та викладачка програми Закупівлі для керівників на платформі House of Knowledge.

“ОПТИМІЗАЦІЯ ЗАКУПІВЕЛЬ”

ОНЛАЙН-ЗУСТРІЧ КЛУБУ ЗАКУПІВЕЛЬНИКІВ

Організатори: House of Knowledge, YouControl, Zakupki.Prom.Ua

На початку червня учасники Клубу Закупівельників обговорювали питання оптимізації закупівель в компанії.
🎙 Своїм досвідом поділилися:

  • Олексій Шлапаков, Директор з постачання і тендерних закупівель групи терміналів ТІС (ТІС, ТІС Контейнерний термінал, ТІС Вугілля, Нептун), 16 років досвід роботи та управління закупівельною діяльністю, з побудови ланцюгів постачання, міжнародної транспортної логістики, тендерні закупівлі.
  • Тарас Ніколаєнко, Керівник департаменту технічних закупівель бізнес Сільпо, Фоззі Груп, практичний досвід роботи більше 13 років. Відповідальний за річний інвестиційний бюджет понад 400 мільйонів гривень, студент програми СІPS в Україні
  • Антон Денисенко, Директор представництва німецької компанії BIZERBA – одного з найбільших у світі виробників устаткування для зважування та маркування для харчової промисловості і роздрібної торгівлі.

Також радимо ознайомитися з іноземними статтями та чек-листами з рекомендаціями від Сhartered Institute of Procurement & Supply, аби перейняти найбільш дієві міжнародні практики для подолання впливу від кризи.

Переклад статті Кая Хоберга, професора Supply Chain & Operations Strategy Університету Kuhne Logistics, та Кнута Аліке, партнера  McKinsey & Company, яку вони написали у 2014 році, через 5 років після однієї з найболючих криз для бізнесу. Це одна з найбільш вичерпних та змістовних, з дієвими порадами, стаття, яку ми бачили.

Всесвітня мережа Королівського інституту закупівель та постачання CIPS постійно оновлює, формує та надає у відкритому форматі чек-листи практичних кроків, що допоможуть не забути прості відомі речі, та швидше переглянути існуючі системи.

Спеціалістів із закупівель попереджають не зволікати зі скороченням витрат та структурними вдосконаленнями сорсингу протягом рецесії. Представники компанії GEP, яка надає консультаційні послуги, програмне забезпечення та інші послуги, зазначили, що організації стикаються з безпрецедентними збоями та підготовкою до економічного спаду через коронавірус.

19 Чер 2020

Оптимізація закупівель >> Дискусія керівників з закупівель в рамках Клубу Закупівельників

❓ Як оптимізувати закупівлі в компанії та забезпечити неперервність бізнесу?

❓ Ключові три кроки, які потрібно зробити закупівельникам улітку 2020?

❓ Чи існує зараз тренд перегляду контрактів? Які ключові вимоги висуваються за таких переглядів?

Всі актуальні питання оптимізації закупівель в рамках дискусії Клубу Закупівельників  обговорювали експерти, що відповідають за закупівлі великих системних бізнесів України.

🎙 Своїм досвідом реагування та адаптації до сучасних умов 2020 поділилися:

  • Олексій Шлапаков,  Директор з постачання і тендерних закупівель групи терміналів ТІС (ТІС, ТІС Контейнерний термінал, ТІС Вугілля, Нептун)
  • Тарас Ніколаєнко, Керівник департаменту технічних закупівель бізнес Сільпо, Фоззі Груп
  • Антон Денисенко, Директор представництва німецької компанії BIZERBA – одного з найбільших у світі виробників устаткування для зважування та маркування для харчової промисловості і роздрібної торгівлі.
Алексей Шлапаков, ТИС, Клуб Закупщиков
Антон Денисенко, Бизерба, Клуб Закупщиков
Тарас Николаенко, Сильпо, Клуб Закупщиков

Дивіться повний запис онлайн-дискусії

Клуб Закупівельників – це об’єднання професіоналів у сфері закупівель та постачання, а також в сферах діяльності, безпосередньо пов’язаних з закупівлями. Клуб діє як незалежна некомерційне об’єднання професіоналів.

Організатори Клубу – платформа міжнародних освітніх проєктів та сертифікацій House of Knowledge, система перевірки підприємcтв YouControl, майданчик для закупівель Zakupki.Prom.Ua.
Ми пропонуємо всім, хто вважає професію закупівельника своїм покликанням, зустрічатися для обговорення складних питань, обміну досвідом з визнаними експертами в цій сфері, спільного створення бачення майбутнього нашої професії.

Члени клубу – професійні закупівельники України, ті, хто відповідає за функції закупівель, Procurement Directors, Senior Procurement Managers, менеджери з постачання тощо.

Долучайтеся – https://www.facebook.com/groups/229493500915982/

Деталі: info@k-house.in.ua, + ‎38 (044) 221 14 41

16 Чер 2020

Довіра клієнтів через цілі ООН та комплаєнс >> Висновки III Форуму «INTEGRITY IN WHAT WE DO»

29 травня 2020 році відбувся III Форум «Integrity in what we do/Доброчесність у наших діях».

Організатори Форуму: компанія Ferrexpo, платформа міжнародних освітніх програм та сертифікацій House of Knowledge за підтримки Всеукраїнської Мережі Доброчесності та Комплаєнсу і Ради бізнес-омбудсмена (РБО).

Форум було присвячено просуванню питань доброчесного ведення бізнесу шляхом об’єднання зусиль. Під час Форуму обговорювалися питання сталого розвитку бізнесу в умовах пандемії, гендерних стереотипів, впливу ділової репутації на імідж компанії, а також будуть розглянуті практичні кейси щодо наслідків недобросовісної поведінки.  

Зібрали ключові тези спікерів щодо важливості сталого бізнесу і для чого це організаціям. 

Ріст – це базова характеристика усього, що нас оточує: ростуть дерева, розмножуються бактерії, розширюється Всесвіт. У той же час населення світу постійно зростає і воно постійне хоче отримувати кращий рівень життя, cаме тому є вимога до росту економіки. Саме тому ВВП став ключовою характеристикою рівня життя.

Засновниця платформи Earth Day Ukraine, партнерка активаційної агенції “Adsapience”, Наталія Боярчук розповіла про головні концепції зростання в світі та необхідність підтримки sustainability (стійкості) на III Форумі «INTEGRITY IN WHAT WE DO», організованому компанією Ferrexpo за підтримки платформи міжнародних освітніх програм та сертифікацій House of Knowledge та UNIC.

За її словами, за останні роки ми дуже сильно розвинули консюмеризм: набагато більше споживаємо калорій, електроенергії. Маємо зараз 10 тис. кг речей на людину, порівнюючи з 20 кг доісторичної людини. Проте рекордсменом у збільшенні є інформація – в 1 трлн разів більше знаходиться інформації у вільному доступі.

consumerism-the growing role

Це зростання точно дає людству переваги – рівень комфорту, збільшення тривалості життя, покращення рівня здоров’я. Але з іншого боку, ми знищуємо біосферу, впливаємо на зміну клімату, соціальні диспропорції в суспільстві стають все масштабнішими. Під великим питанням стоїть зростання рівня щастя – черги до психологів збільшуються, депресія стає все більш розповсюдженою. Саме тому сьогодні перед науковцями стає питання: як знайти баланс між соціальним благополуччям, економічним зростанням та навколишнім середовищем. Стійкий розвиток якраз і намагається відповісти на це питання.

Цілі ООН як шлях до cталості

Є два принципи sustainability: цілі ООН та погляд великих приватних інвесторів. У 2015 році ООН розробила рамку з 17 цілями, які допомагають компаніям та світу впроваджувати принципи стійкості в життя. Під цими цілями підписалися майже всі держави. Клавдія Шевелюк, національна консультантка ПРООН зі сталого розвитку, на Форумі назвала найголовніші глобальні тренди найближчого часу – зміна клімату, міграція, демографічний вибух, глобалізація, технологічний розвиток, здоров’я, прозорість компаній. Компанії мають бути відповідальними та впроваджувати цілі ООН в роботу свого підприємства, аби бути лідерами серед конкурентів.

цілі сталого розвитку

Спеціальна комісія The Business & Sustainable Development Commission, ще в 2017 році підрахувала, що впровадження цілей ООН збільшує доходи на 12 трлн доларів до 2030 року. І, звичайно, впливає на кожну окрему компанію, адже споживачі надають перевагу компаніям, які соціально відповідальні.

Головні причини, які наштовхують компанії впроваджувати цілі сталого розвитку:

  • Репутаційні ризик
  • Попит споживачів
  • Зацікавленість інвесторів
  • Операційні ризики та вигоди
  • Залучення і утримання співробітників

Стійкість завдяки великим інвесторам – комплаєнс

Проте є другий погляд на принципи стійкості – це погляд великих приватних інвесторів, які зрозуміли, що ризики зростають і їх треба якось зменшити за допомогою соціальних принципів та комплаєнсу – вони допоможуть створити стійкість в бізнесах та за їхніми межами.

Комплаєнс (відповідність) – це здатність компанії відповідати нормам та правилам, бути відповідальним за ведення бізнесу. Якщо бізнес не контролює зони ризику, то у підсумку понесе збитки, не тільки фінансові, а й репутаційні. На форумі партнерка та керівниця антикорупційного комплаєнсу в АО Арцінгер Лана Сінічкіна сказала: “В комплаєнсі деталі мають значення – “devil is in details”. Технічні проблеми, відсутність правильних процедур підписання договорів приводять до негативних наслідків. Потрібно контролювати процеси на кожному етапі, перевіряти контрагентів, їхніх власників та обов’язково слідкувати за порядністю колективу”.

Наталія Кривда, академічна директорка Единбурзької бізнес-школи та House of Knowledge в Україні сказала про це так: “Сьогодні змінюється стратегічний підхід до комплаєнсу. Треба говорити не про кризу, а про відновлення, ми все одно вийдемо з цієї кризи. Стратегічний підхід до комплаєнсу – створення довіри всередині компаніїї, довіри для клієнтів, партнерів і спільноти в цілому. Крім того, в курсі MBA “Лідерство” Единбурзької бізнес-школи вже вводиться термін «мудрість» у новому значенні. Мова йде про здатність витягувати сенси, «прозирати» крізь різні системи і виносити зважені судження, що ведуть до ефективних рішень. Найбільше цінуються ті лідери, які мають цю здатність і розуміють, що комплаєнс – це ціна життя та корпоративного успіху”.

Складний регуляторний ландшафт також примушує до нового розуміння відповідності. “Організації, які переходять з позиції «комплаєнс збільшує вартість ведення бізнесу» на позицію «комплаєнс – це стратегічна цінність», можуть отримати значну конкурентну та економічну перевагу та створити довіру. Така трансформація, мабуть, критична як ніколи. Тому що сьогодні єдина справді солідна валюта – довіра”, відзначає пані Наталія.  

 

trust & copmliance

23.06. запрошуємо на вебінар "Another brick in the wall — забезпечення стабільності і успішності організації за рахунок сталого розвитку"

Організатори: Единбурзька бізнес-школа в Україні та BDO Україна

Вебінар проводиться з метою обговорити деякі стратегії і характеристики організацій, які успішно зробили Сталий розвиток частиною своєї ДНК і метою своєї діяльності. Під час зустрічіспікери поділяться своїм досвідом і думками з цього питання.

ВІРА САВЧЕНКО — виконавчий директор компанії BDO в Україні.

Віра отримала ступінь MBA в Единбурзької бізнес-школі в 2012 році. Фахівець з фінансових послуг з великим досвідом роботи.

Віра поділиться своїми думками про шлях до Сталого розвитку.

ХЕННІНГ ДРАГЕР — Партнер з питань CSR і ESG компанії BDO в Україні

Деталі події на сторінці Facebook 

16 Чер 2020

Серія практичних вебінарів для підприємців від Дія.Бізнес, Единбурзької бізнес-школи та House of Knowledge

Міністерство цифрової трансформації України разом із Единбурзькою бізнес-школою та House of Knowledge ініціюють «Дієві підприємці. Серія практичних вебінарів від Единбурзької бізнес-школи та House of Knowledge». 

Проєкт передбачає щотижневі безкоштовні 30-хвилинні вебінари для представників малого та середнього бізнесу на YouTube-каналі Дія. Особливість формату — розмови з акцентом на плани дій для бізнесу («бери й роби»). Спікери — провідні спеціалісти-практики та викладачі британських програм в Україні: МBA Единбурзької бізнес-школи та Diploma in Procurement & Supply Королівського інституту закупівель та постачання.

Повний графік вебінарів

11 червня. 18:00. Тема — «Комунікація з персоналом».

Спікерка – Олена Ковальчук, тьюторка Единбурзької бізнес-школи (викладає курси: HR ManagementОрганізаційна поведінка), організаційна консультантка та бізнес-тренерка. У пані Олени 19+ років професійного досвіду навчання та розвитку персоналу, досвіду роботи управління групою (в тому числі дистанційно) у компаніях з різних сфер.

15 червня, 18:00. Тема — «Визначення точки беззбитковості».

Спікер — Олена Баришнікова, тьюторка Единбурзької бізнес-школи (викладає курси: Бухгалтерський облік, Прийняття фінансових рішень), викладачка блоку Фінанси програми Diploma in Procurement and Supply (Королівський інститут закупівель та постачання, СIPS, Велика Британія). Генеральна директорка Business Education Solutions.

18 червня, 18:00. Тема — «Як написати бізнес-план».

Спікер — Валерій Поворотній, тьютор програми Королівського інституту закупівель та постачання (СIPS)  на платформі House of Knowledge. Працює в бізнесі з 1994 року. З 1997 по 2015 рік займав керівні посади в міжнародних компаніях Samsung, Siemens та Sony.

22 червня, 18:00. Тема —  «Лідерство у малих командах».

Спікерка — Наталія Кривда, академічна радниця платформи House of Knowledge та програми МВА Единбурзької бізнес-школи в Україні, тьюторка курсу Лідерство: теорія та практика. Пані Наталія є докторкою філософських наук, професоркою кафедри української філософії та культури КНУ їм Т. Шевченка. Написала понад 100 наукових праць, монографій та підручників.

25 червня, 18:00. Тема — «Комунікація з клієнтами».

Спікерка — Олена Ковальчук, тьюторка Единбурзької бізнес-школи (викладає курси: HR Management, Організаційна поведінка), організаційна консультантка та бізнес-тренерка. У пані Олени 19+ років професійного досвіду навчання та розвитку персоналу, досвіду роботи управління групою (в тому числі дистанційно) у компаніях з різних сфер.

02 липня, 18:00. Тема — «Управління витратами та прибутковістю бізнесу».

Спікерка — Оксана Кочмарська, управляюча партнерка «Аккаунтінг ХАБ», експертка з фінансового менеджменту та управлінського обліку, випускниця програми МBA Единбурзької бізнес-школи. В портфоліо пані Оксани більш ніж 300 проєктів за 17 років досвіду.

_________________________

Нагадаємо, що Дія.Бізнес  — масштабний національний проєкт з розвитку підприємництва, який має онлайн- і офлайн-складові.

Онлайн-складова — це Національна онлайн-платформа для підприємців https://business.diia.gov.ua.

Офлайн-складова передбачає відкриття в різних регіонах України центрів підтримки та хабів для підприємців. Окрім консультацій, підприємці зможуть представити свій продукт іншим підприємцям і отримати зворотний зв’язок, пройти освітні програми та отримати додаткові послуги. Харків став першим містом, де відкрився центр підтримки підприємців Дія.Бізнес.

28 Тра 2020

5 уроків попередньої фінансової кризи для ланцюгів постачання (ЧАСТИНА 2) >> СПЕЦПРОЕКТ: Криза чи можливості.

В рамках “СПЕЦПРОЕКТУ: Криза чи можливості?” House of Knowledge продовжує ділитися важливими статтями, оглядами та рекомендаціями, що стосуються закупівель, менеджементу та управління ланцюгами постачання у кризові періоди. Читайте попередні статті у розділі Новини на сайті.

Представляємо вам ЧАСТИНУ 2  статті Кая Хоберга, професора Supply Chain & Operations Strategy Університету Kuhne Logistics, та Кнута Аліке, партнера  McKinsey & Company, яку вони написали у 2014 році, через 5 років після однієї з найболючих криз для бізнесу. Це одна з найбільш вичерпних та змістовних, з дієвими порадами, стаття, які ми бачили.

ЧАСТИНА 1 >>

ЧАСТИНА 2

Створення гнучких ланцюгів постачання

Коли попит було поглинуто фінансовою кризою, численні компанії зіткнулися із перевищенням потужностей і намагалися за короткий термін визначити нові обсяги. Такі ситуації виявлялися неминучими, оскільки рішення щодо будування мережі постачання ретельно планувалися впродовж кількох років для дуже конкретного сценарію попиту.

гибкие цепи поставок

На майбутнє ми пропонуємо менеджерам визнати невизначеність попиту та створювати ланцюги поставок, гнучкі до широкого кола попиту. Ми використовуємо термін «дихаючі ланцюги поставок» – саме вони дозволяють ефективно забезпечувати виробництво в різних кількостях. Дихаючі ланцюги постачання також є засобом боротьби з коливаннями за звичайних умов. Ми виявили, що успішні компанії реалізували наступне, щоб їх реалізувати: (i) розуміння наслідків коливань попиту; (ii) перетворення постійних витрат у змінні витрати; та (iii) визначення розумних контрактів (смарт-контрактів).

Зрозумійте ефекти коливання попиту. Одним із ключових завдань при визначенні ланцюгів поставок є узгодження потужностей із попитом. Відповідно, вирішальним є розуміння наслідків коливань попиту. Компанії повинні визначити, як діяти, виходячи з підготовлених сценаріїв попиту, і повинні вбудовувати дихаючий ланцюг поставок в свої стратегії постачання.

Для кожного сценарію попиту компанія повинна визначити бажані дії, які цілісно враховують наслідки продажу, закриття або простою виробничих активів, а також будь-які можливі наслідки залучення чи аутсорсингу. {…}

Перетворіть постійні витрати в змінні витрати. Зрештою, важливо перетворити постійні витрати у змінні витрати, щоб компенсувати нижчий рівень виробництва шляхом зменшення граничних витрат. Компанії в основному закривали або не задіювали активи з меншою продуктивністю, у той самий час рахуючи витрати від поступового переведення виробництва на інші заводи. Однією з альтернатив для зменшення постійних витрат є збільшення використання «основних» активів та робочої сили шляхом інсорсингу. {…} Наприклад, для фірм у машинобудівному секторі такі додаткові виробничі процеси, як фрезерування, зварювання або складання, видалися досить простими. Завдяки інсорсингу вони змогли збільшити залучення своїх працівників та використовувати внутрішні активи, навіть коли їх виробнича продуктивність були низькими. Компанії мають мінімізувати вартості такого інсорсингу через перепідготовку працівників, забезпечуючи підтримку необхідних інструментів та розробку смарт-контрактів.

Визначте розумні контракти. Визначення розумних контрактів з постачальниками відіграє вирішальну роль у створенні гнучких ланцюгів поставок. Багато компаній підписували довгострокові контракти з постачальниками, щоб мати великі знижки. Однак, коли вже підписано, подальше узгодження обсягу чи зниження цін часто повністю залежать від доброї волі постачальників. Успішні компанії враховували коливання попиту при узгодженні своїх контрактів. Наприклад, одна нідерландська хімічна компанія мала щорічний контракт з постачальником ємності цистерн з 1 січня. Компанія отримувала значну знижку, виходячи з підписаної на рік ємності.

Однак менеджмент компанії зрозумів, що їм потрібно буде заплатити за невикористані цистерни та що вони не отримають знижки за обсяг, якщо їх потреби зміняться в середині року. Тому менеджмент обрав формат смарт-контракту. Замість того, щоб орендувати всю ємність цистерни з 1 січня, фірма тепер починає свою річну оренду протягом періоду року (наприклад, певна ємність 1 січня, певна ємність 1 лютого). Замість того, щоб отримувати знижку на підписану одночасно ємність, знижка тепер ґрунтується на потужностях, задіяних за певний час. Фірма може легко припинити оренду тощо. У прикладі підкреслюється важливість того, аби ви розглядали різні варіанти до виникнення кризи,  – це дасть можливість бути гнучкими у важкі часи.

«Прорідіть» товарно-матеріальні цінності для вивільнення грошових коштів

Скорочення запасів при дотриманні вимог рівня обслуговування завжди було ключовою проблемою для керівників ланцюгів поставок. Однак обмежена доступність кредитів під час фінансової кризи викликала стрімкий інтерес до оптимізації запасів, оскільки фірми повинні були вивільнити значну кількість готівкових коштів за короткий термін. Ситуація стала ще складнішою внаслідок несприятливої динаміки запасів.

Значне скорочення продажів уповільнило відтік товарів до покупців. Клієнти споживали свої звичні запаси з меншою швидкістю та додатково знижували рівень необов’язкових запасів до мінімуму, тим самим викликавши мультиплікаційний ефект.

exhibit 3 inventory

Відповідно, виробництво постачальників скоротилося, і компанії могли лише поступово споживати запаси сировини. В результаті багато компаній спостерігали характерну криву запасів (див. Додаток 3). У 2009 році запаси досягли піку у різних галузях промисловості та зросли на 70 відсотків протягом шести місяців, поки траєкторія не змінилася.

Наші інтерв’ю з успішними менеджерами з інвентаризації виділяють три практики, які дозволили менеджерам уникнути або принаймні збалансувати «горб» запасів: (i) уникнення надлишкового споживання запасів; (ii) узгодження політики щодо запасів; та (iii) управління пропозиціями послуг.

Узгодьте політики щодо запасів. Значна зміна попиту вимагала від численних компаній переглянути та узгодити свою політику запасів. Часто кількість замовлень переглядалася та зменшувалася. Наприклад, один провідний європейський постачальник автомобільних товарів змінив типовий розмір замовлення для певної категорії з повної вантажівки на половину вантажівки, прагнучи мінімізувати інвентар у циклі. {…}

Впорядковуйте пропозиції послуг. Нарешті, успішні фірми упорядкували свої пропозиції послуг для клієнтів на основі своєї доданої вартості. Розповсюджений компроміс в управлінні запасами стосується рівня послуг, який пропонується клієнтам: більш високі вимоги на рівні послуг вимагають більшої кількості запасів. В одному випадку постачальник меблевої промисловості знизив рівень обслуговування з 98 відсотків до 90 відсотків, якщо продукція не зазнавала сильної конкуренції, не забезпечила значної додаткової вартості або замовники були готові платити премію за вищий рівень обслуговування.

Крім того, фірми вирівняли співвідношення «Make To Stock / Make To Order» (MTS / MTO), щоб ліквідувати товарні запаси, особливо для товарних позицій, які продавались лише одному клієнту. Однак такий підхід вимагав ретельної комунікації з клієнтами, оскільки від них вимагалось спланувати та замовити ці позиції заздалегідь. Після кризи багато компаній послабили свої суворі стандарти щодо надання послуг, в той час як успішні фірми впровадили нові процеси, щоб ретельно оцінити, які товари справді обслуговуються на складі.

Підготуйтеся до стрибків вгору

Коли фінансова криза почала слабшати в 2009 році, багато менеджерів були здивовані раптовим економічним підйомом.

гибкие цепи поставок CIPS

Наприклад, план попиту однієї компанії з транспортного обладнання мав у розрахунках повернення до докризового рівня попиту протягом шести років. Тим не менш, менш ніж за два роки попит прискорився до попередніх запаморочливих висот. Крім того, багато компаній все ще перебували в режимі правильного розміру і усвідомлювали проблеми переходу від повної реверсивної до повної пари вперед, оскільки виробничі потужності були зменшені і талант був звільнений.

Procurement for executives_strategic level_program Ukraine

Однак далекоглядні компанії були підготовлені до зростання та змогли завоювати значну частку ринку, задовольняючи попит клієнтів, тоді як конкуренти боролися. Ми визначили три практики, які дозволили фірмам успішно задовольняти підвищений попит в кінці кризи: (i) збереження та розвиток талантів; (ii) підготовка довгострокових проектів; та (iii) забезпечення передового потенціалу.

Зберігайте та розвивайте таланти. Хоча тривалість кризи була незрозумілою для більшості менеджерів, багато успішних фірм усвідомили надзвичайну важливість збереження та розвитку талантів протягом усього спаду. Оскільки виробничі процеси в багатьох країнах стали більш складними в останні десятиліття, важливість експертизи також зросла. Хоча фірмам довелося звільняти працівників, збереження талантів було вирішальним для можливого зростання.

Багато компаній скоротили робочий час працівників, щоб гарантувати утримання ключового персоналу. Іншим успішним прикладом є хімічна та автомобільна промисловість Німеччини, в якій багато фірм використовували роботи за сумісництвом за підтримки держави, щоб уникнути звільнень (1,47 мільйона працівників працювали на неповну ставку за підтримки уряду в травні 2009 року проти 0,05 мільйонів у травні 2008 року). Здатність зберігати таланти дозволила фірмам відновитися, коли економіка почала відновлюватися.

Підготуйте довгострокові ініціативи. Багато фірм усвідомили, що спад також може розглядатися як можливість підготовки довгострокових ініціатив до тих пір, поки не будуть залучені значні інвестиції. У роки буму перед фінансовою кризою багато фірм не мали ресурсів, необхідних для ретельного перегляду своїх ланцюгів поставок, оскільки кваліфіковані експерти намагалися підтримувати темпи розширення бізнесу. Однак раптовий спад зупинив подальші розширення та надав фірмам місця для дихання для зосередження уваги на довгострокових ініціативах.

Забезпечте потенціал. Плануючи ведення бізнесу в умовах фінансової кризи, багато фірм не вважали за необхідність забезпечити передовий потенціал. Хоча постачальникам часто потрібно було зберегти певну потужність у режимі очікування, щоб підготуватися до раптового збільшення попиту, багато фірм недостатньо підготувалися до цього сценарію і були здивовані дефіцитом робочої сили та активів. Одним із прикладів підвищеної ємності є хімічна компанія, якій потрібно було наймати тимчасових працівників під час підйому.

Сплативши тимчасовій агенції зайнятості невелику плату за резервне користування персоналом, фірма змогла відібрати тимчасових робітників першими, коли економіка почала відновлюватися. Відповідно, фірма змогла прийняти на роботу тимчасових працівників, які раніше працювали в ній, тим самим мінімізувавши час нарощування.

develop people

БУДЬТЕ ГНУЧКИМИ

Багато компаній серйозно постраждали або закрили свій бізнес під час фінансової кризи: вони не скорочували потужність відповідно до швидкості скорочення попиту; вони втратили критичних постачальників і, таким чином, не змогли заповнити попит клієнтів; вони майже збанкрутували через високий рівень запасів та відсутність грошових коштів; вони не вберегли свої таланти –  і тому втратили частку ринку.

 

Чи були ці результати чисто наслідком нещасливого збігу обставин? У деяких випадках, мабуть, винні були такі збіги; однак ми вважаємо, що фінансова криза різко виявила слабкі моменти в ланцюгах поставок багатьох фірм. Спираючись на наш досвід, ми виділили п’ять основних напрямків, які занадто багато компаній ігнорували. Ці п’ять основних напрямків не обов’язково пов’язані з кризою. Фактично, успішні компанії не потребують значних змін, оскільки вони вже сфокусувалися на вирішенні цих напрямків. Однак фірми, які послідовно не звертають увагу на ці ключові сфери, значно вразливіші до спаду.

По-перше, компанії повинні завжди ретельно перевіряти та аналізувати значні зміни в конкретних ринкових умовах або в загальному економічному кліматі. Керівники повинні забезпечити прозорість попиту, встановити механізми раннього попередження, використовуючи внутрішні та зовнішні дані, а також узгодитись з іншими функціями, а також з постачальниками та замовниками. Для досягнення цих цілей керівники повинні встановити відповідні процеси.

Крім того, компанії повинні постійно приймати виклики та перевіряти свої здібності до адаптації до великих змін попиту та пропозиції. Одним цінним інструментом є оцінка гнучкості (agility assessment) ланцюга поставок, щоб визначити, чи справді компанія готова до неминучого спаду. Численні фірми вже вираховують піврічні або щорічні оцінки у своїх звичайних процесах управління ризиками. У цьому контексті окреслюються альтернативні сценарії попиту, а також можуть бути розроблені адаптації ланцюгів поставок та плани дій у надзвичайних ситуаціях.

В цілому ми вважаємо, що компанії повинні постійно вдосконалювати свою гнучкість, що є засобом забезпечення успіху в будь-якій економічній ситуації. При впровадженні сучасних політик управління запасами накопичується менше запасів, потужність може швидко регулюватися, коли договори з постачальниками розроблені розумно, а банкрутства постачальників можна легко уникнути за умови постійного пошуку альтернативних постачальників.

Для компаній, які ще не достатньо адаптувалися, зараз саме час приступити до роботи над рекомендованими тут заходами – іншими словами, до наступної кризи.

02 Кві 2020

Керівництво для керівників функції постачання від СIPS >> Глобальний чек-лист

Сьогодні кожен бізнес відчуває наріжну важливість ланцюгів постачання у кожній сфері, від постачання основних компонентів продукції до постачання електроенергії та надійного інтернет-зв’язку до вашого дому та домівок вашої команди.

Всесвітня мережа Королівського інституту закупівель та постачання CIPS постійно оновлює, формує та надає у відкритому форматі чек-листи практичних кроків, що допоможуть не забути прості відомі речі, та швидше переглянути існуючі системи.

Чорний лебідь, з яким ми зараз стикнулися, почав серйозно знеструмлювати ланцюги поставок та впливати на продуктивність бізнесу і на життя людей.  Тримати пальці схрещеними і сподіватися на краще – не вийде. “Пандемічне” планування – наріжне питання для країн та бізнесів. Усі ми повинні бути пильними, щоб зменшити наслідки пандемії завдяки зменшенню ризику, сильним стратегіям пошуку, перегляду планування та прогнозування попиту,
зі швидкістю та спритністю, що очікується від професійного управління закупівелями та постачанням.

Перевірте кожен крок. Чи працюють над цими питаннями ваші менеджери ланцюгів постачання? Якщо ви відповідаєте за supply management, честно дайте відповідь, чи зробили все можливе, аби знизити ризики та пережити цей турбулентний період?

CIPS in Ukraine
CIPS – найбільша у світі професійна організація із закупівель та поставок. Це всесвітній центр досконалості в управлінні закупівлями та постачаннями. Стандарти CIPS в закупівлях та постачаннях використовують визнані міжнародні компанії-лідери.

Чек-лист практичних кроків для керівників ланцюгів постачання

1. Визначте пріоритетні джерела постачання з високим ризиком – не лише за географією, а й за сектором / товаром / цінністю для бізнесу.

2. Проаналізуйте свій ланцюжок поставок за межами постачальників першого рівня, щоб повністю зрозуміти наскільки ви залежні від подій у постраждалих країнах та регіонах.
Наприклад, Market Dojo поділились власним RFI для ланцюгів постачання.

3. Перегляньте бізнес-підхід до інвентаризації. Наприклад, за можливості створить запаси біля власних магазинів, щоб зменшити вплив від затримок з портів, якщо це доречно. Проаналізуйте, які додаткові фінансові ресурси потрібні для цього.

4. Не покладайтеся на прогнози про постачання або поточні рівні запасів.

5. Обчисліть наскільки вистачить наявних запасів протягом прогнозованого періоду “ризику”, щоб визначити свої вузьки місця.

6. Підтримуйте канали зв’язку з вашими ключовими постачальниками.

7. Продовжуйте шукати альтернативні джерела постачання, а також альтернативні транспортні маршрути.

8. Додайте у плани можливе збільшення часу на транзит до альтернативних портів.

9. Переоцініть плани подорожей на довший період, використовуйте цифрові технології, такі як телеконференції замість зустрічей віч-на-віч, але не забувайте комунікувати з ключовими колегами та постальчальниками

10. Обчисліть будь-які додаткові витрати, які можуть виникнути через ланцюги постачання, наприклад, недопостачання товару вашим клієнтам.

В довготривалій перспективі

  • Провести аналіз та засвоїти уроки: виділити критичні сфери постачання, які можуть спричинити проблеми на майбутнє та будувати плани з “пом’якшеними наслідками”
  • Потрібно створити альянси з організаціями у вашому секторі, щоб розвивати нові ринки поставок, де є обмежена кількість постачальників або постачальники обмежені географією
  • Розподіліть свої джерела на різних постачальників у різних географіях
  • Розроблюйте більше місцевих джерел постачання.

Імпорт та експорт

Бізнеси мають враховувати фактор збільшення часу транзиту до альтернативних портів, які відкриті та є “невраженими” та подалі від джерел розповсюдження вірусу.

На момент написання цього посту інтенсивність повітряних вантажних перевезень знижується  через скорочення виробництва в Китаї, але це може бути кращим варіантом для компаній, які звикли до доставки морем, хоча, очевидно, це і більш дорогий варіант. Коли йдеться про швидке поповнення від ланцюгів поставок, аби виробничі лінії продовжували працювати або з метою поставити товари першої необхідності на полиці супермаркетів, додаткові витрати на фрахт, безумовно, вартують своїх інвестицій

Отримайте сертифікацію СIPS в Україні. Програма Diploma in Procurement & Supply – британська програма стратегічного рівня для керівників з закупівель. 
Diploma in procurement & supply

Багато підприємств розробили та мають складні глобальні ланцюги поставок, тому менеджери ланцюгів поставок повинні бути готові до того, що такі важливі або кінцеві товари, або сировину, або навіть послуги компанії будуть отримувати за довший період часу, ніж звикли, що може в свою чергу вплинути на рівень обслуговування та націнку, особливо на товари з коротким терміном зберігання.
Можливо, ви змушені будете відмовитися від товарів, що швидко псуються.

Ключовим питанням для багатьох організацій є здатність швидко приймати рішення у моменти подібних криз. Питання, які потрібно поставити керівникам та  своїм зацікавленим сторонам (stakeholders), включають:

  • Які погодження потрібно отримати, щоб якнайшвидше перевезти ваші товари через митницю?
  • Які додаткові витрати для вашого бізнесу і чи може ваша компанія їх покрити, наприклад?
  • Чи виникнуть додаткові витрати на нових постачальників чи товари, що затримуються?

Чи очікується, що підприємства будуть сплачувати штрафні санкції за несвоєчасну доставку або втратять контракти та будуть мати затримку платежів за затримку товарів, що ставить під тиск грошовий потік для бізнесу. Наслідки від цього будуть мати вплив на глобальну економіку.

Дивіться також інші статті з циклу СПЕЦПРОЕКТ: Криза чи можливості? від House of Knowledge. Ми робимо переклади найактуальніший статей від поважних організацій та авторів, збираємо коментарі та ділимося корисними порадами від світової та локальної спільноти керівників з закупівель, менеджерів ланцюгів постачання та управлінців тощо.

Коронавірус: три помилки закупівель, яких слід уникати >> СПЕЦПРОЕКТ: Криза чи можливості?

Коронавірус: 4 речі, які закупівельники мають зробити просто зараз >> Рекомендації СIPS