All posts by ManagerHK

04 Тра 2021

Навіщо керівнику проекту міжнародний сертифікат?

Марія Старкова, керівник портфелю програм платформи міжнародних програм та сертифікацій House of Knowledge

Чудово, коли в проекті все виходить в рамках бюджету, з необхідною якістю і в термін. Без стресу і без конфліктів в команді. І без проблем після здачі результату замовникові.

Але все ж-таки доводиться прокидатися – і знову сідати на цей палаючий велосипед, щоб розібратися з черговими технічними, фінансовими або організаційними питаннями – адже ми ж професіонали :-)

Ще в 70-х через масу змінних в щоденній роботі керівників проектів їх почали виділяти як окрему категорію, а критерії хорошого управління проектами стали визначати як кращі практики (best practices). Через унікальність проектів те, що було добре для одного проекту, могло погубити інший, і вимоги до знань і вмінь керівників все розширювалися (і розширюються до цього дня), а сертифікацій, які могли б підтвердити такі компетенції в управлінні проектами, сьогодні більше, ніж у багатьох інших професійних сферах.

Тільки всесвітньо відомих сертифікацій вже більше десятка – і це не враховуючи програм з управління проектами від університетів Ліги плюща, курсів бізнес-шкіл, локальних сертифікацій і сертифікацій з вузькою спеціалізацією і сферою.

Project manager working on Gantt chart schedule to create planning with tasks and milestones to plan activities, person working with management tools on computer in office

Ґрунтуються вони на різних підходах до управління проектами (від підходу по опису процесу до підходу за сферами компетенцій) – і при виборі своєї сертифікації часто розглядаються наступні критерії:

  • Доступність – тут мова і про можливості зареєструватися і скласти іспит, і про наявність можливості отримати підтримку в підготовці
  • Визнання та впізнання – наприклад, CCPM як метод знають практично всі PM-и, але навряд чи рекрутер швидко ідентифікує цю абревіатуру в вашому CV
  • Статус – з кожною сертифікацією і її рівнем асоціюється певний досвід кандидата, і відповідно обсяг, бюджет і охоплення проектів. Що, звичайно, не заважає отримувати кілька різних сертифікацій
  • Мова сертифікації – ряд сертифікацій доступний тільки англійською або мовою країни походження сертифікації

Сьогодні в Україні доступні  та широко відомі дві акредитації з управління проектами – американська від Project Management Institute (PMI) і європейська від International Project Management Association (IPMA). Чисто теоретично,  можливо отримати й інші сертифікації, такі як, наприклад, APM або Prince2, проте їх визнання в світі та впізнаваність у нас трохи нижче, ніж у перших двох, а процедура отримання часто набагато складніша.

І звичайно, є agile-сертифікації та конкретно scrum, які ви завжди можете додати до основоположних сертифікаціям.

Відмінності сертифікацій PMI і IPMA були закладені ще при заснуванні цих організацій, в тому числі в підході до того, як і що вони оцінюють.

фото 3

PMI був заснований в 1969 році як інститут, з класичним (на той момент) американським підходом до навчання, при якому атестація від інституту була орієнтована на перевірку насамперед знань. Творці інституту йшли шляхом створення гарної системної базової освіти в управлінні проектами, і PMBoK, або звід знань в управлінні проектами від PMI, по сьогоднішній день є одним з найбільш повних, класичних і постійно оновлюваних навчальних і сертифікаційних посібників в світі. На мою особисту думку, завдяки PMBoK з’явилася можливість отримати найбільш глибокі знання для тих, хто тільки починає занурюватися в основи управління проектами – від визначення завдань в конкретному процесі проекту до складання договору на закупівлю в ньому ж.

Внаслідок історії та підходу, сертифікація PMP від ​​PMI приділяє увагу тестуванню теоретичних знань, розуміння правил і готовності їм відповідати.

IPMA зароджувався в 1964 році як спільнота професіоналів і практиків, які шукали рішення в великих міжнародних проектах та які розмовляли тоді на різних мовах. Йдеться не стільки про мовний бар’єр або малий досвід, скільки про різницю цього досвіду, підходів і глосаріїв всередині проекту, який охоплював кілька частин світу. Спільнота перетворилася в міжнародну асоціацію, яка спочатку об’єднала просто провідні інститути, організації та видатних проектних менеджерів, які готові були ділитися досвідом рішень в складних проектах. Створювався єдиний понятійний апарат, єдиний глосарій – і єдиний стандарт для керівників великих проектів.

Асоціація розросталася, її учасники стали організовуватися вже на рівні окремих країн в національні асоціації, які входять в міжнародну асоціацію, а сама Міжнародна світова асоціація знайшла своє ім’я – IPMA.

Виходячи з історії створення зрозумілий сам підхід сертифікації, створеної IPMA. Спочатку вона орієнтувалася на практиків і керівників, аналізуючи ділові якості кандидатів, поведінку і рішення в різних ситуаціях, їх результат і подальші застосування результатів ретроспектив – накопичується практичний досвід. Так з’явився всесвітній стандарт оцінки за компетенціями.

Сьогодні серед рівнів цієї сертифікації, крім стандартного статусу Project Manager, присутні і управлінські рівні – від Senior Program Manager до Portfolio Director, що підтверджують знання і навички кандидатів не тільки в проектній, а й в більш широкій управлінській сфері.

Географія походження також вплинула на сертифікації. Трохи пізніше я з задоволенням приведу схему, яку побачила у Романа Рєзнікова, для вибору сертифікації – вона враховує в тому числі і ці змінні. Якщо коротко про критерії географії – відмінності починаються на рівні мови іспиту (наприклад, всі рівні IPMA ви можете пройти на всіх мовах Європи, в той час як частину іспитів PMI можливо пройти тільки англійською). Ви плануєте працювати тільки з американським ринком – спочатку аналізуйте рівні PMI. Чи плануєте кар’єру в британських проектах – їм ближче Prince2. Орієнтуєтеся на Європу та інші країни світу – IPMA.

Порівнюючи різні типи акредитацій, необхідно в першу чергу відповісти на питання, для чого саме вам необхідна сертифікація.

⇩⇩⇩

програма до європейської сертифікації IPMA

Крім очевидної відповіді про отримання «папірця», важливо розуміти і додаткову цінність, яку може принести її отримання – і звичайно ж, використовувати її.

Безумовно, перш за все всі говорять про формалізацію знань і досвіду для поточних і потенційних роботодавців. Не забувайте, що цей статус важливий як для партнерів вашої компанії, так і для вашої команди.
Статус від міжнародної поважної організації стверджує і продає вашу експертизу ще до того, як ви отримали можливість продемонструвати всі на практиці.

Проходження сертифікації та раніше здобутої освіти також дає можливість показати, що ви продовжуєте приділяти увагу власному розвитку. Що при існуючому навантаженні ви відкриті до знань і прагнете до закріплених результатів – і досягаєте їх в стрімкому темпі й складному ритмі сьогоднішнього життя, що є важливою якістю керівника проекту.

Більш того, це і можливість тверезо і незалежно оцінити себе в рамках існуючих міжнародних систем – оцінити власні технічні, управлінські знання або обидва параметри, в залежності від обраної сертифікації.

І, звичайно ж, це можливість систематизувати бачення, зміцнити розуміння, знання і застосування знань.

Тут перш за все допоможуть різні системи підготовки та ресурси, від книг до відповідних програм.

Наприклад, в рамках програми Programme and Project Management, ви систематизуєте знання, як з точки зору процесного підходу (від старту до завершення проекту), так і за компетенціями (управління ризиками, управління фінансами, рішення «технічних» і «людських» проблем в проектах ). Студенти цієї програми – керівники з досвідом у великих компаніях і проектах (критерій отримання сертифікації, починаючи з Senior Project Manager), і безумовною перевагою є досвід колег по навчанню, який ви застосовуєте при аналізі проектів і бізнес-кейсів. І, звичайно, значущим результатом є закріплення знань, завдяки їх опрацюванню за допомогою реального проекту, який ви будете захищати в фіналі сертифікації. Програма проходить щороку навесні зі стартом в травні, і якщо ви читаєте цю статтю з грудня по травень, дочитали до цього місця і володієте відповідним досвідом – вам точно варто уточнити деталі і дати найближчого старту програми тут.

Системне навчання при підготовці до сертифікації дозволяє зробити тверезу ревізію власних знань і умінь, додати нові інструменти ведення проекту, а правильне співтовариство – побачити нові рішення і прийняти нові підходи.

Вибирайте сертифікацію, супутнє навчання, інвестуйте в себе – і на цьому шляху ми бажаємо вам отримати не тільки бажані результати, а й задоволення від цього процесу!

І обіцяна схема 

25 Кві 2021

Вчасність в управлінні проектами

Вашій увазі переклад блогу Марека Демкака, тренера з Lean у Vaillant Group. Його ключова компетенція – розробка систем для управління та спрямування культурних змін до культури постійного вдосконалення. Марек також відповідав за розвиток IPMA Словакія.

Уявіть, що ви робите лише те, що необхідно, коли це потрібно, і в необхідній кількості. Наскільки це вплине на вашу продуктивність? Я можу вам сказати. Це значно збільшить вашу продуктивність.

Ця філософія правильного вчинення дій у потрібний час відома як  Just In Time / JIT (Вчасно). Можливо, ви чули, як хтось казав: “О, це було саме вчасно” – мається на увазі, якщо щось трапилося б на секунду пізніше – було б запізно. У логістиці ми часто використовуємо термін “Вчасна доставка”, що означає доставку потрібного матеріалу в потрібне місце в потрібний час його споживання. І я можу вам сказати, це також значно збільшує продуктивність.

Так, я знаю. Ви не працюєте на виробництві, тож як JIT може збільшити вашу продуктивність? Вчасність не означає лише доставку потрібної речі в потрібне місце в потрібний час. Йдеться також про фокусування потрібного рівня енергії на правильній діяльності в потрібний час.

Загалом, продуктивність характеризує показник ефективності виробництва – наскільки ефективно ви виконуєте свою діяльність, проект або роботу. Ми можемо виміряти продуктивність як вихід на одиницю матеріалу, як правило, протягом певного часу. Ви знаєте, чим ефективніше ви створюєте результат, тим ефективніше ви в цілому.

Отже, як бути ефективнішим? Основним принципом JIT є зосередження уваги на усуненні втрат. Під втратами я маю на увазі всі ті завдання, які не приносять ніякої цінності у діяльність, якою ви займаєтесь. Тоді ефективність означає усунення тих видів діяльності, що не додають вартості.

Припустимо, ви гуглите вісім втрат LEAN або втрати в процесі адміністрування. У такому випадку ви знайдете кілька списків, де описано, чого слід уникати робити. Отже, мені немає необхідності повторювати їх тут. Однак я хотів би поділитися своїми трьома правилами, які допомагають мені бути ефективнішим або покращувати свою ефективність. Всі мої три найкращі правила фокусують правильний рівень енергії на правильній діяльності в потрібний час.

Щоб бути більш продуктивним:
  • Не починайте те, чого не можете закінчити
  • Перейдіть на виробництво партіями
  • Зосередьтеся на одній справі за раз

Не починайте те, чого не можете закінчити

Скільки разів ви читаєте одного й того ж електронного листа? Будьте чесними. Ви коли-небудь відкривали свою поштову скриньку вранці, читали електронну пошту, і, не роблячи нічого з електронною поштою, ви починали робити щось інше? Я знаю, що ви це робили. Я також. І це даремна втрата часу. Якщо ви читаєте електронний лист і ніяк не реагуєте діями, я впевнений, що вам потрібно його буде перечитувати знову і знову, доки не вживете заходів. То навіщо вам читати електронне повідомлення, якщо у вас немає часу на нього відповісти, делегувати його, перенести до календаря чи до смітника. Чим більше часу ви читаєте один і той самий електронний лист, тим більше часу витрачаєте і тим менш продуктивно ви працюєте. Я вибрав приклад електронної пошти, оскільки ми використовуємо її щодня. Однак ви можете застосувати правило “Не починайте те, що не можете закінчити” до будь-якої діяльності, яку ви робите.

Так, я знаю, ви могли б посперечатися: “Що, якщо завдання, яке я маю, величезне і неможливо виконати навіть за один день”?

Перейдіть на виробництво партіями

Дезмонд Туту якось мудро сказав, що «є лише один спосіб з’їсти слона: укус за раз».

Я б додав: укус ви можете перетравити. Замість того, щоб отримати цінність з великого проекту, який забирає величезну кількість часу, уявіть, що ви продукуєте її меншими “шматками” через частіші інтервали.

Частіше отримання цінності – це фундаментальний принцип, який зробив революцію в багатьох галузях: малі розміри партій. Серія – це кількість, що виробляється за один раз. Іншими словами, вам потрібно розділити свої завдання на невеликі частини, які ви можете «перетравити» за певний час.

У своїй роботі я часто маю справу з культурою, схильністю, системним мисленням та коучингом. Усі згадані теми є складними для розуміння та ще важче їх застосувати в організації. То як я з цим справляюся? Один крок за один раз. По-перше, коли мені потрібно зрозуміти тему, я багато читаю про неї. Завжди, коли я читаю, роблю цифрові нотатки. Це моя перша «партія», вироблена за один раз. Тож, скільки б у мене не було часу на читання, я завжди роблю якісь нотатки. Отримавши цифрову записку, я можу розпочати підготовку концепції заявки, як правило, першого проекту презентації. Перший проект – це моя друга “партія”. Щоб закінчити цю партію, я використовую свою першу партію – записані нотатки. Перша перевага роботи такими серіями полягає в тому, що ви можете використовувати їх як точку входу для подальшої роботи, а також використовувати їх у будь-яких інших проектах. Наприклад, я можу використати свої записи про коучинг, щоб підготувати презентацію з метою пояснити своїм колегам новий підхід. Я також можу використовувати ту саму цифрову замітку для мого допису в блозі на веб-сайті IPMA.

Основна ідея зосередитись на такому “серійному” способі роботи полягає в тому, що вам потрібно вийти з результатом, який можна використовувати багаторазово і який можна використовувати спільно, як тільки ви почнете щось робити. Інший приклад – порядок денний для зустрічей. Уявіть, що вам потрібно запланувати звичайну статусну зустріч. Ви можете підготуватися до кожної зустрічі окремо, а можете підготувати шаблон для подібних регулярних статусів. Отже, на першому кроці ви готуєте загальний шаблон з порядком денним, який підходить вам, і ви можете використати його для іншого проекту. Надалі вам не потрібно вигадувати наново структуру наради – ви берете шаблон і заповнюєте його. Після того, як ви внесете необхідні дані, гарною практикою стане, якщо ви поділитеся ним зі своїми партнерами для швидкої перевірки. Другою перевагою роботи з невеликими такими “партіями” є швидкий контроль якості.

Зосередьтеся на одній справі за раз

Я думаю, вам знайомий потік. Хвилина уваги в глибокому спокійному стані концентрації потенційно в 100 разів цінніша за ту саму хвилину перескакування між Facebook, Instagram та вашою роботою. Іншими словами, стан душі, в якому ви перебуваєте в будь-який момент, сильно впливає на якість вашої уваги. Отже, і на якість “продукту”, яку ви виробляєте, тобто на якісні характеристики результату вашої діяльності. Ви коли-небудь чули, щоб хтось сказав: я так зосереджувався на тому, щоб робити дві речі одночасно? Я думаю, ні. Ви коли-небудь надсилали електронне повідомлення, одночасно беручи участь у зустрічі, і згодом зрозуміли, що вам потрібно виправити помилку в цьому електронному листі? Не відповідайте. Я знаю, що ви це робили.

Уявіть, що ви робите лише те, що необхідно, коли це потрібно, і в необхідній кількості. Уявіть, що ви робите по одній справі за раз. Уявіть, що все, що ви розпочали, закінчується так, що цим легко ділитися і використовувати повторно для іншого проекту. Уявіть, як це може підвищити вашу продуктивність.

Оригінал статті на сайті IPMA https://www.ipma.world/just-in-time-in-project-management/

19 Бер 2021

Українські підприємниці розкажуть, як масштабувати бізнес, на SHE Congress 2021

24 березня на SHE Congress 2021 українські бізнесвумен, СЕО та лідерки у своїх сферах розкажуть про власні успішні стратегії: як підприємницям вирости з МСБ у великий бізнес, про точки зростання особистого потенціалу та інструменти досягнення успіхів у кар’єрі.

 

«Статистика останніх десяти років в Україні та світі засвідчує, що жінки частіше обирають відкривати бізнес у форматі ФОП, ніж ТОВ або ПП. За даними YouControl, у списку кінцевих бенефіціарів власників 330 найбільших компаній за виручкою 2019 року лише в 11 компаніях єдиним бенефіціарним власником є ​​жінка. Причин цього багато, зокрема й те, що жінки досі не звикли мислити масштабно на старті, розробляти далекосяжні стратегії та рік за роком будувати з невеликого бізнесу глобальну компанію. Це не означає, що кожна підприємниця має виходити на експорт і думати, як увійти до трійки лідерів свого ринку. Ми хочемо показати, що кожна бізнесменка може це зробити. А як це зробити та які перевірені інструменти використати, говоритимемо на SHE Congress 24 березня», — поділилася головний редактор дайджесту сучасної ділової жінки WoMo і продюсер SHE Congress Вікторія Покатіс.

 

Докладніше: https://she.womo.ua 

 

Серед спікерів: співзасновниця і головна виконавча директорка BetterMe Вікторія Репа, засновниця та СЕО Indposhiv Bespoke House Катерина Возіанова, CEO Kacho Group, співзасновниця бренда Kachorovska Аліна Качоровська, СЕО Moneyveo Альона Андронікова, голова правління «Імперіал Тобакко Продакшн Україна» Галина Воробйова, директор з комунікацій, КСВ та залученості UKRSIBBANK BNP Paribas Group Яніна Ольховська, старший Національний Лідер, б’юті-експерт Mary Kay Ukraine Олена Крівченкова та ще 15 успішних українських бізнеследі.

 

Головна тема SHE Congress 2021: «Break the rules: як підприємницям побудувати глобальний бізнес, зруйнувати стереотипи та обмежувальні переконання, аби зробити крок до масштабного бізнесу чи реалізуватися у кар’єрі».

 

Ви дізнаєтеся:

  • Які упередження заважають жінкам розвинути підприємництво у великий бізнес та як їх обійти.
  • Якими компетенціями має володіти лідерка, аби управляти мультикультурним колективом.
  • Правила ділових жінок.
  • М’яка сила, залізна воля: як жінкам досягати великих результатів у бізнесі.
  • Управління та лідерство: дві грані однієї реальності.
  • Як жінки і чоловіки дивляться на інвестиції.

 

Організатори конгресу — бізнес/медіа бюро Ekonomika+ та дайджест сучасної ділової жінки WoMo — пропонують два формати участі: OFFLINE FULL та ONLINE FREE.

 

Обираючи формат ONLINE FREE, усі охочі матимуть безкоштовний доступ до виступів спікерок протягом усього дня конференції, адже головна стратегія WoMo — допомагати жінкам розвивати бізнес, надихати мислити масштабно і реалізовувати свій найбільший потенціал.

 

Учасниці формату OFFLINE FULL зустрінуться у розкішному залі Гольф Центру Київ і отримають всі можливості SHE Congress 2021: спілкування зі спікерками, нетворкінг з лідерками, подарунки від партнерів, відеозапис івенту, участь у Церемонії нагородження «Жіноче лідерство».

 

Зареєструватися: https://she.womo.ua  

 

Долучайтеся до SHE Congress 2021, аби дізнатися, як сучасні жінки успішно будують бізнес і кар’єру за своїми правилами і при цьому залишаються жінками.

 

В 2021 році SHE Congress 2021 відбудеться за підтримки генерального партнера процессинговой компанії LeoGaming і партнерів UKRSIBBANK BNP Paribas Group та компанії Mary Kay.

14 Бер 2021

Порфоліо менеджемент. 5 кроків для успішного управління портфелем проектів.

Пол Ходжкінс, екс-директор з управління проектами Siemens UK.

Читати російською

Що було першим, курка чи яйце? Це філософське питання покликане кинути нам виклик і змусити нас досліджувати, вимагаючи від нас вивчення, обговорення та обмірковування, а потім, і лише коли ми все це зробимо, вони дозволять нам робити власні висновки. І, отже, моє філософське питання таке: що було першим, проект чи портфоліо?

 

Незважаючи на те, що безсумнівно обізнаність, розуміння та застосування інструментів управління портфелем проектів незмінно зростають останні роки, чи справді варто говорити, що управління портфелем ніколи не існувало до того, як ми почали усвідомлювати набір проектів як портфель? Управління портфелем завжди було “десь поряд”. Просто не всі керівники проектів і не всі організації завжди це усвідомлювали як портфоліо менеджмент.

 

Організації, які добре здійснюють управління портфелем та демонструють високу зрілість (не тільки у своєму підході, але також з точки зору розуміння та розвитку своїх організаційних та індивідуальних можливостей управління проектами та програмами), визнають, що управління портфелем на стратегічному рівні може подолати порожнечу між їх стратегічними намірами та власне їх здатністю ці наміри досягати. Коротше кажучи, вони розуміють, що їх стратегії можуть бути реалізовані лише за допомогою конкретних проектів, програм та змін, необхідних для цього. Вони також усвідомлюють, що за зовнішніх змін вони повинні змінюватися самі.  Вони усвідомлюють, що вся суть – в правильних стратегічних проектах, які здійснюються в потрібний момент часу і з правильних причин, але й  одночасно вони визнають, що власне ці правильні проекти все ще мають здатність (не з власної вини), привести до неправильних результатів.

Коли вони осмислють, що потенційно можна отримати „помилкові результати”, вони рішуче припиняють такі проекти, тоді як водночас люблять „вирощувати” нові проекти до рівня портфоліо.

З мого досвіду можу визначити п’ять простих, але в той же час потужних речей, які організації, що «розуміють» управління портфелем проектів, роблять добре. І ось ці п’ять речей:

1. Вони чітко визначають, що таке управління портфелем, а що ні

 

Ми всі можемо звернутися до загальних формулювань та дати загальноприйняті визначення для того, що таке управління портфелем. І це чудово –  справді може бути дуже корисним. Однак якщо просто загальне, послідовне та узгоджене формулювання (навіть затверджене на рівні вищого керівництва або виконавчої влади) не покладене в контекст бізнесу організації, то, вважайте, що організація не може визначити, що таке портфоліо-менеджмент.

2. Вони узгодили, що насправді має на меті управління портфелем

Це може здатися досить простим зауваженням, адже звичайно, ми знаємо, чого ми прагнемо досягти в результаті управління портфелем … Чи не так? На практиці я виявив, що важко досягти спільного консенсусу щодо того, чи насправді йдеться лише про зменшення розриву в стратегії, або про оптимізацію організаційних та людських ресурсів для тих проектів, програм та змін, які принесуть користь бізнесу, його клієнтам та зацікавленим сторонам … Чи справжня ціль – досягти чогось кардинально іншого?

 

Забезпечення загального розуміння, від залу засідань борду до кав’ярень на різних поверхах компанії, про те, чого насправді прагне управління портфелем, є надзвичайно важливим. І пам’ятайте, що те, що управління портфелем має на меті «сьогодні» для бізнесу, може відрізнятися від того, що будуть очікувати “завтра”.

 

Отже, організація повинна регулярно переглядати, чого має досягти її портфель, чого насправді досяг портфель, а потім передбачити, чого потрібно досягти з метою реалізувати свої стратегічні наміри, вносячи відповідні корективи.

agreements and deals

3. Вони узгодили, які проекти, програми та трансформаційні зміни саме складають портфель

Звичайно, управління портфелем може бути на всіх рівнях організації, а не лише на стратегічному рівні. Тут я маю на увазі лише те «стратегічне коло» такого типового стратегічного трикутника… ..Ви знаєте, який я маю на увазі… Чи не так?

 

Якби ви могли покласти руку на серце, чи впевнені ви, що ви, ваше керівництво або виконавчий комітет знаєте, які проекти насправді  є “стратегічно важливими” (незалежно від того, що вкладає ваша організація в поняття критичної важливості)? І навіть якщо ви і вони це зробили, чи можете ви бути впевненими, що знаєте, як кожен працює, чи “коливання повітря”, які вони створюють, справді рухають організацію вперед чи на ділі рухають її назад або вбік, або ще гірше, можуть вас просто підірвати? Чи є десь перелік цих проектів і, наприклад, чи є якесь загальне розуміння передбачуваних вигод, розподілу ресурсів, поточних та запланованих витрат в таких проектах? Чи ставляться до ризику проекту в портфелі з точки зору ризику, який він несе для портфеля? Або як щодо термінів проекту та результатів діяльності, ключових залежностей від портфеля або від того, чи оригінальний бізнес-кейс для критичного проекту все ще важливий? І я міг би продовжувати і продовжувати…

 

Одного разу я працював над дорученням однієї компанії, генеральний директор якої сказав мені, що “всі сто сорок дев’ять проектів, що реалізуються зараз у моєму бізнесі, мають важливе значення для бізнесу”. І той самий керівник також був дуже здивований, чому його перевантаженні керівники проектів були низькомотивовані, чому організаційні ресурси були вижаті до крайньої межі, а проекти не виконувались вчасно або їм бракувало досягнення запланованих вигод.

Він втратив сон вночі, оскільки стався зрив довіри між його бізнесом та бізнесом його клієнтів. Величезні напруження проявилися у внутрішніх та зовнішніх стосунках –  і він навіть сказав мені, що деякі з його найближчих друзів зараз є його найлютішими ворогами. Я нагадав йому про роман Джорджа Оруела «Ферма тварин», де свині, які сформували уряд, оголосили іншим тваринам: “Усі тварини рівні, але деякі більш рівні, ніж інші”. 

 

Коли думаєте про проекти, що формують ваш портфель, застосовуйте цей підхід: які з ваших проектів рівніше серед рівних? Які заслуговують на більше уваги, часу та зосередженості? Після того, як це буде узгоджено, фокусуйтесь на тих «більш рівних» проектах спочатку, а на “менш” рівних проектах – потім. Але лише тоді, коли не залишиться «більш рівних» проектів, на яких слід зосередитись.

 

Ми завжди встигаємо робити те, що робимо першими, і те перше, про що я йому нагадав, не могло бути всіма сто сорока дев’ятьма проектами.

ЗАПРОШУЄМО НА ПРЕЗЕНТАЦІЮ PROGRAMME & PROJECT MANAGEMENT – для Senior Project Managers, Portfolio Director, Programme Managers

Програма з управління проєктами_презентація

4. Вони узгоджують, як контролюється управління портфелем проєктів та формат прийняття рішень

Після того, як було узгоджено, які проекти складають портфель, і насправді, що саме є метою всього портфоліо, надзвичайно важливо знати, як саме контроль за управлінням портфелем будуть здійснюватися. Іншими словами, як цей контроль буде введено, як його буде застосовано та як буде визначатися його вплив. 

 

Хто уповноважений приймати рішення і на якій основі можуть прийматися рішення про портфоліо проектів? Що робити на роздоріжжі? Хто в кінцевому рахунку вирішує? І чи знає ця людина про це, чи погоджувалася вона на це і чи насправді хоче цього? Які проекти у портфоліо залишаться, будуть замінені, прискорені чи сповільнені? Які проекти отримають переважні ресурси, забравши їх у інших? Яких керівників проектів буде призначено менеджерити ці проекти, чи, можливо, будуть людські перестановки?І як саме бізнес визначатиме пріоритетність тих проектів, які було класифіковано як пріоритетні?

5. Вони регулярно роблять ревізію результатів роботи портфеля

Я вже згадував це раніше, але ви були б здивовані (а може, й ні) тому, як багато організацій, як тільки вони визначили вищезазначені чотири «секрети», вітають себе з добре виконаною роботою. Вони влаштовують величезні святкування, де всі плескають один одного по спині, а потім забувають, що управління портфелем не є – і ніколи не може бути – статичною справою.

Ефективність портфеля повинна динамічно та регулярно переглядатися з постійним прийняттям рішень щодо його складу. Одна справа – знати, як працюватиме функція контролю та прийняття рішень, а зовсім інша – де-факто контролювати та приймати рішення.

Зрілі організації зустрічаються неофіційно та офіційно, але завжди швидко та регулярно, щоб обміркувати портфоліо, переглянути його результативність та оцінити його поточний та майбутній склад.

 

Я визначив кілька ключових характеристик таких зустрічей і перелічив їх нижче: 

 

  • Вони діють безжально, коли слід закрити колись життєздатні проекти, і  доброзичливо, коли потрібно ввести нові проекти в портфоліо
  • Вони пояснюють свої дії, дивлячись лише вперед, і не виявляють необачливої прихильності до тих проектів, які залишились позаду
  • У них немає часу на «марнославні проекти», які поглинають організаційні ресурси, як губка воду
  • Вони знаходять час для перегляду, роздумів та переоцінки портфоліо
  • Вони ставлять в пріоритет відвідування своїх зустрічей з управління портфелем і постійно ведуть обговорення.

Навіть якщо під час зустрічі нічого нового сказати немає, все одно дискусія ніби ведеться. Чому? Тому що саме їхні дії говорять найгучніше, а не їхні слова. І найголовніше, що стосується того, що було перше яйце чи курка, вони знають, що справді філософським питанням є не те, що було першим, а те, що – наступним.

 

Оригінал статті https://www.ipma.world/portfolio-management-simple-case-chicken-eggs-five-steps-succesful-portfolio-management/

Запрошуємо на програму PROGRAMME & PROJECT MANAGEMENT до європейської сертифікації IPMA.

Отримайте статус Certified Senior Project Management чи Сertified Programme Director з додаванням в світову базу менеджерів проєктів.

Старт 17 квітня. Долучайтеся!

27 Жов 2020

В умовах, що наразі складаються у світі, управлінцям необхідно вміти оперативно і ефктивно реагувати на ризики, у яких опиняються компанії, тому що будь-які зміни у рівних пропорціях можуть як вивести компанію на якісно новий рівень, так і поглибити кризову ситуацію. Вміння корекції стратегії та бізнес-процесів в процесі імплементації – це необхідний навик для усіх сфер бізнесу, включаючи закупівлі та постачання.

Онлайн-конференція Клубу Закупівельників “Ризики 360” – це головна та завершальна подія року у низці заходів Клубу закупівельників від House of Knowledge, Zakupki.Prom.ua та YouControl. Цього року завдяки формату, кожен може долучитись онлайн. Основний фокус цього року – це створення ефективної системи управління ризиками та трансформація їх у можливості.

На щорічній конференції 25-26 листопада ми зосередимо увагу на питаннях:
• чому слід приділяти окрему увагу ризикам і які підходи управління ризиками існують?
• які кроки необхідно здійснити для створення системи управління ризиками?
• як підходи сталого розвитку перетворюють ризики у можливості?

Ви дізнаєтеся:
• про види ризиків та методи роботи з ними
• як працювати зі зривами планів, як уникати зривів
• як швидко адаптуватись до умов змін бізнесу без збоїв у ланцюгах постачання

Для кого буде корисно:
• керівників функції закупівель
• керівників підрозділу управління контрактами
• категорійних менеджерів
• менеджерів з закупівель

Ставте Ваші запитання прямо під час коференції!

Спікери конференції:

  • Наталія Подгорна, керівниця відділу корпоративних та комерційних закупівель компанії lifecell;
  • Валерій Поворотній, тьютор програми CIPS в Україні;
  • Віталій Мацелюх, керуючий партнер, адвокат АО “Артіус”;
  • Наталія Гребенюк, керівниця департаменту закупівель і логістики компанії “Воля”;
  • Ігор Курочка, керівник навчального відділу YouControl, тренер з продукту;
  • Зоя Чечуліна, експертка в галузі закупівель та комплаєнс, консультантка з трансформацій функції закупівель, викладачка бізнес шкіл;
  • Ірина Кухтіна, президент Асоціації “Ягідництво України” та голова союзу “Інноваційне фермерство і кооперація”, екс-директорка з закупівель “Данон”;
  • Клавдія Шевелюк, консультантка зі сталого розвитку, засновниця Change Agency Responsible Future;
  • Наталія Ковальова, керівниця торговельного майданчика Zakupki.Prom.ua;
  • Антон Скоков, керівник сервісу цифрових рішень для бізнесу “Вчасно”;
  • Світлана Погребна, керівниця тендерного відділу компанії “Фармак”;
  • Антон Цешнатий, старший менеджер PwC Україна.
Детальніше про конференцію
05 Жов 2020

“Rethink your business. Challenges of digital transformation” – онлайн-конференція 20-22 жовтня

Цієї осені ми обрали декілька цікавих заходів, які раді запропонувати вашій увазі.

Першою пропонуємо вашій увазі подію наших партнерів та друзів – компанії BDO Україна.

Реєструйтесь та беріть участь у конференції “Rethink your business. Challenges of Digital Transformation”

Коли: 20-22 жовтня, з 10:00 до 13:00

Де: онлайн

 

Участь безкоштовна за умови попередньої реєстрації 

На конференції ви дізнаєтесь про

➤ реакцію компаній на кризу та мінімізацію її впливу на бізнес

➤забезпечення стійкості і підтримки бізнесу в кризовий час

➤ позитивну адаптацію до нових бізнес- моделей і забезпечення успіху у “новій реальності”

Повну програму конференції можна подивитися тут 

Яка користь для вас?

➤ Практичні поради реагування на кризу з мінімальними втратами для бізнесу

➤ Список антикризових дій, які необхідно вжити бізнесу з метою «утриматися на плаву» під час кризи

➤ Дізнаєтеся про способи підтримки бізнесу і його поступовій адаптації до нових умов

➤ Зрозумієте, як успішно провести діджитал-трансформацію вашого бізнесу

➤ Визначте ключові принципи ефективного управління бізнес-процесами в компанії

➤ Отримаєте корисні рекомендації про те, як швидко задовольняти мінливі потреби клієнтів і ринку в цілому

➤ Дізнаєтеся, як керувати бізнесом по-новому

На конференції очікується більше 250 власників, управлінців, керівників департаментів та фахівців з інновацій українських компаній, які в пошуку ефективних шляхів подолання кризових часів та розвитку в нових умовах.

Чому варто відвідати безкоштовну онлайн конференцію?

1. Корисні лайфхаки для успішного проведення діджитал-трансформації вашого бізнесу

2. Знання, які ви не знайдете в інтернеті

3. Професійні спікери

4. Атмосфера по-справжньому живого та корисного спілкування

5. Розіграш призів серед найактивніших учасників конференції

Нагадуємо, що для безкоштовної участі обов’язкова попередня РЕЄСТРАЦІЯ

House of Knowledge

 

30 Лип 2020

Вітаємо випускників програми Programme & Project Management з проходженням європейської сертифікації!

В середині липня команда платформи міжнародних програм та сертифікацій House of Knowledge  вручила 10ти професіоналам сертифікати Міжнародної Асоціації Управління Проєктами (IPMA), які підтверджують європейську сертифікацію вищих рівнів:  Senior Project Manager / Старшого менеджера проєктів (рівень B) та Senior Portfolio Manager / Директора з управління портфелями проєктів (рівень A).
Щиро вітаємо випускників програми Programme & Project Management з включенням в міжнародну базу керівників проєктів!

З березня по червень 2020 року 12 слухачів програми Programme & Project Management, серед яких керівники проектних офісів, топ-менеджмент міжнародних і локальних компаній, за підтримки визнаних експертів систематизували і актуалізували свої знання в проектному менеджменті, посилюючи власні проекти та процеси управління портфелями проектів, впроваджуючи зміни в своїх компаніях.

Завдяки переходу в онлайн до програми змогли підключитися учасники з різних міст, активно брати участь в дискусіях, разом виконувати інтерактивні завдання та аналізувати власні та зовнішні кейси.

Programme & Project Management_photo4
Programme & Project Management_photo5
Programme & Project Management_photo6
Programme & Project Management_photo2
Programme & Project Management_photo
Programme & Project Management_photo3

Programme and Project Management – перша унікальна програма, яка об’єднала британські, швейцарські та американські знання, міжнародний та український практичний досвід, а також можливість пройти європейську сертифікацію в області управління проектами після закінчення програми.

Завдяки підтримці європейської асоціації управління проектами (International Project Management Association, IPMA), випускники програми можуть пройти сертифікацію Senior Project Manager (рівень B) і вище з включенням в міжнародну базу сертифікованих керівників проектів.

Програма Programme & Project Management  на платформі House of Knowledge пройшла вже восьмий раз
Студенти, які успішно пройшли програму, мають можливість отримати міжнародну сертфікацію IPMA керівника проекту або програми без проходження попередніх рівнів.
Відкриваємо набір на курс, що відбудеться навесні 2021 року.
Запросити інформацію про загальну чи корпоративну програмуinfo@k-house.in.ua, + ‎38 (044) 221 14 41
20 Лип 2020

Спеціальна пропозиція для слухачів House of Knowledge від платформи NaukRoom >> знижка на курс “(Без)предел старения”

House of Knowledge, платформа міжнародних освітніх проєктів та сертифікацій, що уможливлює отримання в Україні європейських бізнес-знань для розвитку компаній, команд та особистості, та NaukRoom – українська платформа, що об’єднує молодих вчених, медиків та зацікавлених в науці людей для розвінчування міфів про здоров’я, людський організм та природ, стали  інформаційними партнерами.

 

Ми впевнені, що межі навчанню не існує, тому постійно розвиваємо наші освітні програми для менеджерів середньої та вищої ланки, проводимо бізнес-вебінари для експертів та співробітників міжнародних та локальних компаній.  Але чи існує межа для старіння – про це можна дізнатися на онлайн-курсі про довголіття та еволюцію старіння – “|Без|предел старения”

Чому ми вирішили стати партнерами?
Тому що пишаємося багатогранністю та широкими інтересами ➧ нашої Академічної директорки проф. Наталії Кривди,  докторки філософських наук, та з захопленням слідкуємо за науковими семінарами та досягненнями ➧ студента програми MBA Единбурзької бізнес-школи на платформі House of Knowledge Олександра Коляди, генетика та біогеронтолога, який входить в світовий рейтинг «TOP 100 Longevity Leaders».
З такими спікерами ми впевнені в змістовності та цікавій подачі знань.

CПЕЦІАЛЬНА ПРОПОЗИЦІЯ

>  студенти, випускники програм та слухачі вебінарів House of Knowledge та Единбурзької бізнес-школи отримують знижку 20% на онлайн-курс – “|Бес|предел старения”За промокодом EBS2020.

➧ Для розвитку бізнес-скілів ми рекомендуємо вебінари та, звичайно, навчання на програмах британського МBA Edinburgh Business School  та міжнародних програмах на платформі House of Knowledge, для загальної наукової ерудованості – семінари NaukRoom.

 

Подія у Facebook:  https://www.facebook.com/events/1698012243669949/

Cайт проєкту: https://naukroom.com.ua/bezpredelage

14 Лип 2020

Аудит закупівель як маркер прибутковості: навіщо бізнес замовляє оцінку закупівельної спроможності

Результати бізнесу напряму залежать від того, наскільки ефективно налагоджено систему закупівель в компанії. Втрати від неефективних закупівель можуть становити від 5 до 35% чистого прибутку. Тому аудити закупівель критично важливі для бізнесу: саме аудиторська перевірка допомагає проаналізувати успішність всього виробничого ланцюга, визначити релевантність процедур закупівельного відділу відповідно до загальних цілей компанії та розробити рекомендації покращення закупівельних стандартів для підвищення прибутковості бізнесу.

Консультант із закупівель “Ernst&Young” Тетяна Чупріна, заступник директора KPMG-Україна Антон Шрамко та перший заступник Антимонопольного комітету Ольга Піщанська поділились власним досвідом проведення ефективних аудитів під час зустрічі некомерційного професійного об’єднання Клубу Закупівельників України в 2020 році.

Аудит закупівель: цілі, етапи та інсайти

За словами Тетяни Чупріної, бізнес — ключовий замовник аудиту, адже топ-менеджмент компанії зазвичай розуміє, що це можливість розвиватись та змінюватись в тому напрямку, в якому трансформується компанія. Крім того, це шанс брати участь всім заінтересованим сторонам в удосконаленні бізнес-процесів.

“Коли ми говоримо про аудит закупівель, я завжди закликаю орієнтуватися на поточну операційну модель компанії. Під час аудиту ми знаходимо не стільки організаційні недоліки, скільки нові проривні можливості, які пов’язані з тим, в якому середовищі оперує бізнес”.

Існують щонайменше дві основні цілі аудиту: привести внутрішні процеси закупівель у відповідність з найкращими бізнес-практиками та міжнародними стандартами, а також зрозуміти, якого інноваційного підходу не вистачає бізнесу, аби вдосконалити систему закупівель — і покращити ключові операційні результати роботи та відповідні фінансові показники.

“В рамках аналізу процесу закупівель важливо проаналізувати наявність точок контролю, перевірити дієвість регламентів чи процедур щодо системи закупівель, а також максимально точно визначити рівні кваліфікацій закупівельної команди”.

Залежно від глибини аналізу закупівельного ланцюга, вирізняють такі різновиди аудитів: експрес-аудит, що точково спрямований на вирішення певного виробничого питання, наприклад, автоматизації закупівель в компаній. Також є детальний аудит, здатний виявити пул необхідних змін в роботі відділу закупівель та постачання та позв’язати нововведення з комплексною стратегією компанії. До того ж, розрізняють внутрішній аудит, який проводиться власними силами компанії, а також зовнішній аудит, що реалізується незалежною консалтинговою компанією.

аудит закупок, финансовій аудит для компании, клуб закупщиков

“З власної практики, мені здається, що внутрішній аудит більше стосується точок контролю, вирішення завдань, пов’язаних з усуненням зловживаннями закупівельних функцій та з виконанням KPI прокьюременту. А зовнішній аудит здатний представити більш широке бачення й незалежний погляд на закупівельні процеси всередині всієї організаційної моделі”.

Як відбувається аудит на практиці? Все починається з узгодження рамок аудиту. Якщо це зовнішній аудит, то робота розпочинається зі знайомства команд, визначення ключових підходів аудиту, узгодження графіків та визначення вартості аудиторських послуг. Наступний етап — аналітичний блок, що включає аналіз політик, регламенту та стратегій, тут також проводяться глибинні інтерв’ю з ключовими стейкхолдерами, як із персоналом procurement-відділів, так і з керівниками та внутрішніми замовниками, аби охопити всі крос-функціональні функції закупівельного процесу.

За цим слідує оцінка закупівельних процедур, необхідна кваліфікація команди, зрілість процесу, виконання політик. Далі готується підсумковий звіт із ключовими підсумками щодо процесів, показників чи точок контролю, й що найголовніше — формується висновок з рекомендаціями удосконалення закупівельних процесів компанії. Для зовнішніх аудиторів – це можливість супроводжувати впровадження підготовлених рекомендацій, або допомогти з оформленням закупівельних процедур чи політик.

Зовнішній VS внутрішній аудит. Власний досвід

За словами Антона Шрамко, в KPMG є певний підхід до оцінки закупівель: команда не вживає слово “аудит”, бо згідно з українською законодавчою термінологією це поняття застосовується виключно до фінансових питань. Натомість оцінку закупівель називають “діагностикою” та “розробкою цільової операційної моделі”.

“Ми – зовнішній аудитор, суть якого відмінна від внутрішнього окремого підрозділу, що знаходиться всередині компанії. Ми показуємо, як відділ закупівель може працювати відповідно до кращих міжнародних практик й успішних кейсів, помічаючи суттєві переваги бізнесу зі сторони”.

Команда працює в рамках моделі зрілості — інструменту для визначення напрямків удосконалення та точок росту організації, що включає 4 ключові бізнес-блоки:  стратегію та управління ефективністю, процеси, організацію та персонал, підтримку системи.

“Інсайти, отримані внаслідок аналізу роботи відділу закупівель та всього виробничого ланцюга, підлягають незалежній експертній оцінці, аби показати клієнту, що на якій стадії знаходиться система закупівель зараз, і який комплекс дій допоможе вивести систему на якісно новий рівень. Звісно, ми усвідомлюємо, що кожна оцінка доволі суб’єктивна, втім ми презентуємо власний підхід та показуємо шляхи, які на нашу думку, будуть найефективніші для досягнення певних цілей”.

У рамках діагностики аудитори компанії відвідують склади чи цехи, спілкуються з виробничим персоналом, які діляться власним баченням закупівельного процесу. Пріоритет такої діагностики — подивитись за межі відділу закупівель та вивчити всю закупівельну функцію, аби зрозуміти, як працює організація в цілому.

Після всебічної оцінки процесу, важливо виявити, на якому з 5-ти рівнів розвитку закупівельної моделі знаходиться компанія — ситуаційному, реактивному, обслуговуючому, проактивному чи розвиненому.

Тренд серед українських компаній: більшість бізнесів знаходяться між реактивним та обслуговуючим рівнем розвитку, не вдаючись до проактивних комплексних дій.

Ambition vector concept with businessman jump on graph columns. Success, achievment, motivation business symbol.

Що це означає на практиці? Наприклад, існує відділ закупівель, що номінально працює за певними регламентами і часто їх не дотримується — як закупівельного регламента, так і регламента з планування потреб. У співробітників переважно досить низький або середній рівень компетенцій, в тому числі через те, що компанія не приділяє належної уваги розвитку спеціалістам із закупівель, в той час як рутинна робота стає ключовою мотивацією. Цей підхід роботи в закупівельному відділі унеможливлює шанси бізнесу підвищити власну рентабельність.

“Тому для нас важливо розробити якісну програму трансформації бізнес-процесів, починаючи цільовим процесом планування закупівель, завершуючи складанням дорожньої карти”.

Тільки 1 з 10 клієнтів на початку співпраці розуміє, яким хоче бачити відділ закупівель в майбутньому. Задача зовнішнього аудитора запропонувати комплекс скоординованих дій компанії, за яких можливо підвищити ефективність роботи та максимізувати прибуток.

Допомогти, а не зашкодити

Аби успішно провести аудит, ідентифікувати проблеми та визначити, як найефективніше впоратись з викликами, важливо дослідити виробничий ланцюг — від потреб та взаємодії з внутрішнім замовником до аналізу закупівельного процесу, роботи персоналу, взаємовідносин всередині компанії та спілкування з зовнішніми постачальниками, наголошує Ольга Піщанська, яка декілька років назад керувала власною аудиторською агенцією.

“На відміну від колег, ми були невеликою консалтинговою компанією та завжди відштовхувались від потреб замовника. Наприклад, серед замовників у нас були як невеликі холдингові компанії, так і ФОПи”.

Аудиторська діяльність — це не тільки робота із можливостями росту та прибутковості, це ще й робота із пересторогами та недовірою серед закупівельних команд. Відтак, представники відділів закупок та постачання часто з недовірою та подекуди опором зустрічали незалежних аудиторів. Причини можуть бути різні: або історично негативне ставлення до будь-якого органу перевірки та оцінки, або страх перед оптимізацією персоналу та звільнення фахівців.

“Наша команда відразу визначила пріоритет роботи, який мав змінити уявлення про суть аудиту. Ми вибудовували довгострокові комунікації з клієнтами та детально пояснювали, для чого потрібен аудит серед закупівельного, виробничого і фінансового департаментів”.

Як розказує пані Ольга, подібна робота зазвичай охоплює збір вихідних даних бізнесу, аналіз стратегій, посадових інструкцій та статутів компанії — важливо прописати будь-які нестиковки чи дублювання обов’язків. На основі всіх зібраних документів продумуються інтерв’ю для особистих зустрічей з ключовими стейкхолдерами процесу. На черзі — презентація висновків аудиту та пулу рекомендацій для вдосконалення закупівельної функції в компанії. Незалежні результати аудиту теж могли зустрічатись з опором та несприйняттям, адже стосувалась оцінки компетенцій закупівельних команд чи професійних якостей всіх людей, залучених в процесах закупівлі.

“На нашу думку, чесний та професійний аналіз — це дзеркало, що допомагає командам реально оцінити поточну ситуацію та змінити підходи до роботи із закупівельною складовою. Якщо компанія переходить до великих обсягів закупівель, вона перестає зважати на технологічні чи операційні перепони в частині змін, натомість розмірковує, який шлях трансформацій краще обрати”.

Як можна залучати закупівельні команди до проведення ефективного аудиту та уможливити швидке сприйняття змін в командах? Один із варіантів — разом з закупівельним відділом імплементувати запропоновані зміни та показувати організаційні чи фінансові перемоги, пов’язані з новими методиками роботи. Інший варіант — після проведення глибинних інтерв’ю запропонувати колективу обговорити разом будь-які потреби чи проблеми закупівельного процесу.

procurement teams

Як правило, під час обговорення приходить розуміння, в якій частині роботи існує  «недокомунікація», або як проблеми впливають на роботу всіх кросфункціональних команд та які зміни можуть зняти частину нагальних питань. Після такої спільної роботи та оприлюднення результатів аудиту вже не серед керівництва, а здебільшого серед закупівельників з’являється запит працювати над запропонованими змінами.

“Якщо є бажання провести аудит у керівництва компанії, то певні зміни будуть впроваджені. Втім, якщо буде розуміння і залученість всіх заінтересованих співробітників, то зміни будуть справжніми та відчутними в економічному плані за досить стислі терміни”.

Бо, зрештою, аудит — це окрема бізнес-послуга, яка повинна будь-якій компанії давати відчутний економічний ефект.

06 Лип 2020

Online vs offline: Сурія Хабібулліна про безпрограшні переговори

Автор: Сурія Хабібулліна. Тьютор курсу “Переговоры” МВА-програми Единбурзької бізнес-школи і програми  Diploma in Procurement and Supply в CIPS в Україні, управляючий партнер консалтиногової компанії  “Геометрія успіху”. 
За матеріалами авторської статті для порталуHuxley.Media.

Онлайн – король 2020 року. Українським компаніям довелося значну частину бізнес-процесів оцифрувати і адаптувати до нових віртуальних викликів, в тому числі проведення переговорів. Коронакриза хоч і зміцнила і так зростаючий попит на онлайн-формати, все ж для пошуку і вибору ефективних інструментів ведення переговорів варто розуміти переваги і недоліки і онлайн, і офлайн-каналів. Вибору оптимального формату комунікації сприятиме глибинне розуміння ключових елементів переговорів і категорій, з якими потрібно працювати.

I. Як закупівельні категорії визначають переговорну стратегію

Спершу потрібно сегментувати закупівельні категорії. Відмінно себе зарекомендувала сегментація в системі координат: важливість категорії для стратегії ринкової конкуренції та корпоративного зростання власної компанії по одній осі і параметр складності (complexity) ринку постачальників по іншій осі. У нашій практиці, як правило, «complexity« ілюструє не тільки кількість існуючих на ринку постачальників, але і рівень їхнього професіоналізму. Іноді, на жаль, доводиться вибирати “кращих серед гірших”, але прагнуть до отримання міжнародної експертизи від постачальника. У програмі Diploma in Procurement and Supply в CIPS (Королівського інституту закупівель та постачання) детально вивчаються процеси і інструменти сегментації закупівельних категорій, але якщо коротко описати основи цього процесу, то він базується на довгостроковій стратегії розвитку бізнесу і розумінні власних глибинних інтересів.

Тому переговори щодо закупівлі стратегічних категорій будуть формуватися на основі довгострокового взаємовигідного співробітництва, встановлення довірчих відносин і переході на колаборативного прогнозування.

Фокус в таких переговорах – на загальній вартості (total cost), безперебійності і конкурентоспроможності поставок.

Саме на цьому рівні найчастіше відбувається обмін даними двох компаній-партнерів, а також – інтеграція IT-систем. «Toyota« відома своїми тісними стратегічними зв’язками c номінованими постачальниками в рамках кейрецу (прим. Кейрецу – об’єднання фірм у стійкі промислово-фінансові групи, характерні для Японії)  і навіть передає їм повноваження R & D. Відповідно, однією відеоконференцією не обійтися, потрібні додаткові інструменти і канали переговорів, включаючи участь топ-менеджерів на перших зустрічах.

Інша категорія – її називають закупівлями “вузького пляшкового горлечка” – має на увазі, що компанія-покупець безпосередньо буде пов’язана середньо- або довгостроковими договірними відносинами з певним постачальником. Наприклад, було закуплено обладнання, і комплектуючі можна закуповувати виключно у того ж постачальника. До цієї категорії також відноситься надання спеціалізірованніх консультаційних послуг. Нехай ця категорія не така критична для досягнення стратегічних цілей, але в разі відсутності поставок операційна ефективність може постраждати.

Фокус в таких переговорах – на безперебійності поставок, КPI, бонуси і штрафні санкції

Серед каналів переговорів краще вибрати особисті зустрічі з топ-менеджментом на перших порах, а продовжити розвивати партнерство в онлайн-форматі.

Для проведення некритичних або рутинних закупівель, на кшталт канцтоварів, немає сенсу витрачати час на особисті зустрічі; аналогічно для закупівель категорії “досягнення цілей”, коли компанія-покупець безпосередньо цікавиться оптимізацією ціни і умов угоди на чисто транзакційному базисі.

Тут все питання можна вирішити через онлайн-інструменти.

В цьому “червоному океані” якраз проводяться конкурентні тендери, введені стандартизовані специфікації, щоб швидко перемикатися між тим чи іншим постачальником, і практикується мультисорсінг.

II. Від типу взаємовідносин переговорів залежить менеджмент ресурсів

Далі більше. Варто розглянути, який тип взаємин з постачальниками доречно побудувати, щоб визначити оптимальний склад переговорної команди і зручний канал для переговорів. Серед останніх “червоних” ділянок спектра взаємовідносин можна виділити перш за все “жорсткі переговори”, які характеризуються принципом “один раз перемогти за всяку ціну, так як потенціал майбутніх спільних транзакцій не розглядається. Також на цьому рівні можна виділити такий тип, як відносини на відстані витягнутої руки: вони являють собою закупівельні категорії низької частоти і обсягів, і інвестиції в розвиток відносин не виправдовують себе. Достатньо обмежитися не персональними, мультисорсинговими методами як електронні аукціони та спотові закупівлі.

Транзакційні відносини передбачають більш регулярну взаємодію закупника і представника постачальника, але, все-одно, поки обмежена one-off разовими комерційними транзакціями і сфокусована на оптимізації ціни і транзакційній ефективності.

Ближчі тактичні відносини розвиваються в категоріях, де вже потрібно піклуватися як про ціну закупівель, так і про якість, безперебійності поставок і точному виконанні взятих зобов’язань. Тут уже з’являється попередній відбір бажаних партнерів і розглядається надійність компанії-постачальника. Вже з’являється необхідність в залученні ширшого кола експертів з кожного боку.

Більш високі рівні взаємодії – аутсорсинг і стратегічний альянс. Аутсорсинг передбачає передачу частини виробничого процесу окремої компанії, характеризується високим рівнем довіри і має на увазі готовність ділитися власною експертизою. А стратегічний альянс, фактично, являє ефективну колаборацію двох крос-функціональних команд з метою взаємної максимізації прибутку і забезпечення стратегічних конкурентних переваг. Часто бере участь в переговорах і топ-менеджмент.

Є ще такі стратегічні типи взаємодії як партнерство і “спільна доля” (co-destiny). Саме на цих рівнях партнерства встановлюють довіру і діляться інформацією про структуру витрат і навіть про структуру ціноутворення для побудови загальної виграшної стратегії. У таких переговорах беруть участь крос-функціональні команди і топ-менеджмент.

III. Канали переговорів: переваги та недоліки

Розуміння сегментації закупівельних категорій і ключових типів взаємовідносин допоможе вибрати оптимальні види і ресурси переговорного процесу – це можуть бути офлайн-мітинги, відеоконференції, переговори по телефону і навіть переговори по електронній пошті.

Офлайн-мітинги

В основному потрібні для стратегічних переговорів, і то на перших порах. Саме зустрічі грають ключову роль у встановленні довіри між двома потенційними компаніями-партнерами. Серед інших переваг – можливість розпізнати до дрібниць мову рухів партнерів, щоб глибше зрозуміти приховані глибинні інтереси. І ведення small talks, які мають у своєму розпорядженні сторони, створюючи атмосферу теплого інформаційного потоку.

Однак офлайн переговори ресурсомісткі і витратні, тому що організовуються для великих переговорних команд і припускають широку сітку витрат, починаючи з подорожей і закінчуючи оплатою локації для переговорів.

Переговори по телефону

Багато секторів економіки, наприклад commodity trading, проводять телефонні переговори, а підсумки резюмує, наприклад, в WhatsApp. Це швидкий, ефективний за витратами канал комунікацій для досягнення угод (legally binding agreement).

Використовуючи цей канал, потрібно бути готовим до потенційного нехтування етичної частиною переговорного процесу деякими контрагентами. Наприклад, не завжди обмовляється умова запису переговорів, щоб скоротити ризик неправильних протокольних позначок і наступних заперечень, які домовленості були досягнуті. Хоча цей організаційний нюанс варто проговорювати заздалегідь. Також немає можливості “просканувати” партнерську переговорну команду, щоб зрозуміти загальний настрій, інтереси або ставлення до сказаного. Ви не знаєте, хто ще Вас слухає, наскільки переговори конфіденційні. Та й можливостей відволіктися набагато більше, ніж при реальному часі чи зустрічах наживо.

E-mail-переговори

Переговорний процес з самого початку оцифрований, хоч і вимагає значного часу для підготовки. Відмінність цього каналу полягає в тому, що під час проведення переговорів  електронною поштою відсоток “тупикових ситуацій” різко зростає. Кілька причин супроводжують цю закономірність: роздратування від тимчасової розсинхронізації, так як відповідь на важливий лист може прийти через 1-2 дня. Або грають роль так звані “спалені мости”: тактика, при якій створюється враження соціального дистанціювання, втрачається персональний контакт – а це може привести до більш ризикованої поведінки партнера в вигляді жорсткого тону, постановки дедлайнів або навіть ультиматумів.

Веб-конференції

Без сумніву, веб-конференції роблять доступними всі види вербальної і невербальної комунікації, що безумовно підвищує командну залученість і додає елемент відповідальності за власні дії. А шеринг презентацій, документів покращує продуктивність і сприяє більш швидкому процесу прийняття рішень.

Правда, в цьому каналі переговорів життєво важливу роль відіграє надійна комунікаційна інфраструктура, до якої компаніям-партнерам варто підготуватися завчасно. Аж до того, щоб протистояти потенційному хакингу незахищених каналів. На жаль, промислове шпигунство досить поширене явище, так що необхідно, як мінімум, використовувати спецканали зв’язку з дешифраторами.

Кожен з каналів переговорів доречний на різних стадіях і етапах переговорного процесу. Майстерність лише в тому, щоб користуватися перевагами конкретного каналу в потрібний час в потрібному місці.