Tag Archives: Supply Chain

18 Бер 2020

5 уроків попередньої фінансової кризи для ланцюгів постачання (ЧАСТИНА 1) >> CПЕЦПРОЕКТ: Криза чи можливості

В рамках “СПЕЦПРОЕКТУ: Криза чи можливості?” House of Knowledge продовжує ділитися важливими статтями, оглядами та рекомендаціями, що стосуються закупівель, менеджементу та управління ланцюгами постачання у кризові періоди. Читайте попередні статті у розділі Новини на сайті.

Представляємо вам переклад статті Кая Хоберга, професора Supply Chain & Operations Strategy Університету Kuhne Logistics, та Кнута Аліке, партнера  McKinsey & Company, яку вони написали у 2014 році, через 5 років після однієї з найболючих криз для бізнесу. Це одна з найбільш вичерпних та змістовних, з дієвими порадами, стаття, які ми бачили.

Для багатьох керівників, що відповідали за закупівлі та постачання в компанії, так і для власників, фінансова криза 2008-2009 була однією з найскладніших проблем у їхній кар’єрі. Компанії в різних галузях потребували вирішення проблеми величезних невідповідностей попиту та пропозиції, викликаних обвалом попиту.

Сьогодні ми діємо в досить схожій ситуації невизначеності. Саме тому дієві та практичні кроки, які допомогли компаніям вижити після 2008 року, можуть допомогти компаніям 2020 року.

Стаття буде цікава не тільки менеджерам, що відповідають за ланцюги постачання, але й власникам малого та середнього бізнесу, що самотужки забезпечують ключові домовленості та контракти з постачальниками,  лінійним керівникам великих компаніям, procurement та legal contracting спеціалістам. Переймайте досвід успішних.

ЧАСТИНА 1

Компанії завжди ставили перед собою завдання адаптувати свої ланцюги поставок у відповідності зі своїм успіхом. Під час періодів буму компанії прагнуть уникнути великих заборгованостей, вирівняти виробничі потужності у відповідності до зростаючого попиту та забезпечити сировину від нових постачальників.

Тим часом ланцюги поставок прискорюються, затверджуються недешеві авіаперевезення, виробляються великі партії, оскільки товари будуть продаватися так чи інакше. Навпаки, у важкі часи фірми повинні щось робити зі скороченням замовлень клієнтів, відчувати посилення конкуренції та мати справу зі зменшенням маржі.

Відповідно, пріоритети для ланцюгів поставок значно відрізняються. Компанії повинні зосередитись на скороченні витрат, зменшенні потужностей, консолідації постачальників та звільненні грошових коштів шляхом позбавлення від товарних запасів.

Складні часи часто пов’язані з ситуацією окремої компанії:  це можуть бути погані рішення вищого керівництва, тиск витрат від нового конкурента або коливання попиту, на який вплинуло погане обслуговування клієнтів. Однак важкі часи також часто викликані мінливим економічним кліматом.

Під час фінансової кризи, що розпочалася у 2008, непередбачене скорочення попиту в численних галузях кинуло виклик ланцюгам поставок у всьому світі. {…}

Зокрема, виробничий сектор зазнав серйозних наслідків у результаті спаду: у таких галузях, як автомобілебудування, металовиробництво та транспортне обладнання, за один рік спостерігався спад замовлень на 42 відсотки. {…}

5 уроків від фінансової кризи_Supply Chain

Ті компанії, які пережили фінансову кризу, відреагували швидко та рішуче. Часто вони використовували інноваційні підходи для захисту своїх внутрішніх та зовнішніх ланцюгів поставок на фоні складного бізнес-клімату.

Сьогодні багато організацій продовжують вирішувати індивідуальні проблеми. Так само економічна ситуація в багатьох частинах світу стала нестабільною. З цієї причини інноваційні підходи до управління ланцюгами поставок можуть бути настільки ж важливими, як і під час кризи 2008. На основі серії інтерв’ю з керівниками численних фірм, які постраждали від фінансової кризи, ми визначили, що слід ознайомити п’ять напрямів дій керівників ланцюгів поставок.

Що робити з поставками у важкі часи

Управлінські дії у складні часи добре відомі. Ці дії найчастіше спрямовані на значне скорочення витрат (включаючи накладні витрати), бюджетування з нульовою базою (примітка – метод бюджетного планування, при якому фактичні значення бюджетів попередніх періодів не беруться до уваги), постійний моніторинг взаємозв’язків та інформації. Однак важливо досягати правильних компромісів між короткостроковими та стратегічними діями.

Наприклад, коли середній за розмірами постачальник  автомобілів в Південній Німеччині зіткнувся зі значним скороченням попиту, компанія швидко відреагувала. Менеджемент закрив один виробничий майданчик, перемістив обсяги виробництва в країни з недорогими витратами та скоротив працівників, щоб пристосуватися до зменшення обсягів. На жаль, конкретні знання, необхідні для встановлення нових виробничих ліній, не були передані.

Більше того, компанія встановила собівартість утримання запасів на високому рівні – 40 відсотків, що було надмірно для товарів з низькою та середньою вартістю. Хоча всі кризові заходи були доречними, через те, що компанія робила все й одразу, це поставило її під сильний тиск і призвело до того, що вона виснажила свої каси майже до точки банкрутства.

У контексті ланцюга поставок є п’ять напрямків, у яких потрібно діяти, щоб вирішити будь-яку кризову ситуацію – як індивідуальну, що виникла у вашому випадку, так і загальну економічну, характерну для всіх. Дивіться зображення нижче.

По-перше, менеджери відділів supply chain повинні чітко спрогнозувати потенційні сценарії попиту, оскільки попит повинен бути основою всього планування ланцюгів поставок.

По-друге, компанії повинні уберігати свої поставки та запаси, щоб уникнути критичних вузьких місць, коли постачальники припиняють свою діяльність.

По-третє, компанії повинні прискорити свої зусилля зі створення гнучких ланцюгів постачання, які можуть пристосовуватися швидко.

В-четверте, менеджери повинні обережно скорочувати товарні запаси, щоб звільнити оборотні кошти, які необхідна для радикальних дій. Нарешті, компанії мають дивитися вперед з надією та робити все з прицілом на неминучий підйом.

5 уроків від фінансової кризи_Supply Chain_зображення2

Виходячи з нашого досвіду, всі п’ять напрямків дій повинні виконуватися паралельно, що звичайно додасть великого клопоту для управлінців, одночасно вирішуючи всі види операційних проблем, які виникли.

Розуміння істинного попиту

Одним із ключових уроків фінансової кризи було те, що численні фірми занижували серйозність зниження попиту, яке в деяких компаніях сягало 90 відсотків. Оскільки прогнозування попиту є початковою точкою всього планування (тобто планування потужностей, планування поставок та планування виробництва), важливо зрозуміти справжній попит.

попит

Дійсно, будь-яке значне перевищення або нестача може призвести до катастрофи. Відповідно, успішні компанії здійснили наступні кроки для покращення розуміння попиту: (i) визначення надійної інформації про попит, (ii) спілкування з клієнтами та (iii) розробка сценаріїв попиту.

Отримайте міжнародну сертифікацію з закупівель Чартерного інституту закупівель та постачання (СIPS, Велика Британія). Навчання – 1 рік. Кампус House of Knowledge у Києві. 

Diploma in procurement & supply
CIPS_in Ukraine2

Визначте надійну інформацію про попит. Для більшості компаній та виробників видимість справжнього попиту покупців на початку кризи була близькою до нуля. Багатьом було складно визначити надійну інформацію про попит. Окрім високого рівня економічної невизначеності, умовно-конкурентні дії конкурентів із заповнення потужностей призводили до подвійної невизначеності. Навіть давні замовлення підлягали скасуванню внаслідок скорочення попиту клієнтів. Наприклад, скандинавський виробник важкої техніки втратив майже всі раніше заброньовані замовлення з Росії через те, що останні були обмежені в отримані кредитів.

З цієї причини успішні компанії відслідковують ймовірність скасування замовлень, аналогічний процесам моніторингу ймовірності виграшу замовлень. Часто компанії починають усвідомлювати, що використання інформації з надмірно опортуністичних джерел (це можуть бути власні співробітники) не забезпечує жодної прозорості, оскільки торговий персонал все ще не мислить термінами кризи, що наближається. Коли персоналу пропонують пояснити свої прогнози продажів, вони часто висловлювали занепокоєння з приводу того, що потужність може бути занадто різко скорочена і що це призведе до втрати клієнтів. Успішні фірми швидко відійшли від початкових бюджетів та цілей, впровадивши новий процес бюджетування на нульовій основі, не беручи у розрахунок попередні бюджети та попередньо встановлені плани.

Часто спілкуйтеся з клієнтами. Численні компанії також налагодили частішу комунікацію з клієнтами та обрали за пріоритет короткострокові прогнози. {…}

Прикладом такого ефективного спілкування є вертикально інтегрована хімічна компанія, що базується в Німеччині, яка виробляє товари для всіх етапів ланцюга хімічної промисловості. Всередині компанії дуже налагоджений обмін інформацією: менеджери постійно ділилися даними щодо попиту на всі види базових хімічних речовин і таким чином створили розумну картину попиту на різні продукти за кілька місяців до рецесії.

Підготуйте декілька сценаріїв попиту. Через обмежену видимість часто було важко отримати єдиний прогноз для товарної лінії. Тому успішні компанії почали готувати кілька сценаріїв попиту та планувати свої дії в рамках цих сценаріїв. Такі сценарії включали розгляд наступних питань:

  • Що найгірше на нас очікує, якщо попит зменшується більш ніж на 80 відсотків?
  • Що на нас чекає, якщо всі наші клієнти у Франції закриють свої заводи протягом трьох місяців?
  • Які узагальнені запаси всіх європейських клієнтів, і чи потрібно цим клієнтам вивільнити всі свої запаси?
  • Як довго ми можемо утримувати своїх працівників, враховуючи нинішню динаміку попиту та відсутність нових замовлень?

Провідні компанії намагаються відповідати на подібні питання та зазвичай об’єднують їх у декілька сценаріїв. Кілька компаній навіть розробили більш прогресивні економічні моделі, щоб проаналізувати вплив ранніх показників на світову економіку та відповідно розробити прогнози та дії.

Моніторинг та захист поставок

Раптовість та тяжкість спаду змусили багато фірм балансувати на межі банкрутства. Незважаючи на те, що продажі та попит досягли найнижчих мінімумів, департаменти, що відповідають за пошук нових постачальників та каналів, постали перед абсолютно новим завданням – ризиком втрати постачальників та цілих ланцюгів поставок через банкрутство.

підтримка постачання

Відповідно, успішні компанії доклали значних зусиль для забезпечення постачання. Зазвичай вони впроваджували вдосконалену систему управління ризиками постачальника, а саме: (i) визначали критичність та важливість постачальника; (ii) моніторили стан здоров’я постачальників та термінів використання; та (iii) забезпечували виживання критично важливих постачальників.

Визначте критичність постачальника. Хоча більшість компаній до цього впровадили регулярний процес оцінки ризику та управління, ці процеси, як правило, зосереджуються на перебоях у фізичному ланцюзі поставок, таких як стихійні лиха чи страйки. Ризиком втрати суміжних постачальників часто нехтують. Тому рівень критичності постачальника для бізнесу потребує переоцінки з врахуванням ризику неплатоспроможності постачальника. Компанії ставлять собі питання:

Які критичні частини та яким обсягом забезпечує нас постачальник? Які є альтернативні сертифіковані постачальники? Які обсяги можуть надати ці альтернативні постачальники? Кому належать інструменти та форми? {…}

Слідкуйте за добробутом постачальників та тим, яка у них ситуація з бізнесом. Після виявлення критичності постачальників фірми повинні були відстежувати загальне становище постачальників. Щоб контролювати це становище, успішні фірми використовували всі види внутрішніх та зовнішніх джерел, в тому числі інформацію від покупців про швидкість, з якою постачальники здійснювали замовлення чи вимагали попередніх платежів, інформацію про відвідування заводу / виробництва, моніторинг галузевих дискусій, навіть відслідковували дані про людський капітал і чи не відбувається звільнення ключових людей.

Крім того, багато фірм ретельно переглядають щоквартальну фінансову звітність своїх постачальників. У будь-якому сценарії моніторинг постачальників повинен бути ретельно скоординований, включаючи зважений підбір ключових осіб, які збирають всю  цю інформацію.

Окрім реального стану постачальників, успішні компанії також ретельно переглядали терміни доставки від постачальників. Низьке споживання замовлень часто мало зворотній вплив, оскільки постачальники у відповідь зі зменшенням попиту розтягувати свої замовлення на довші періоди. Отже, замовникам потрібно було проактивно узгоджувати з постачальниками нові графіки поставок.

Забезпечте виживання критичних постачальників. Бути «хорошим» клієнтом часто вигідно для фірм під час більш комфортних фінансових періодів. Сплачуючи рахунки вчасно, а не відтерміновуючи умови оплати, можна гарантувати собі «бажаний рейтинг» у якості клієнта, що надасть додаткові переваги в майбутньому. Тим не менш, кілька компаній були змушені забезпечити виживання критичних постачальників. У випадках, коли альтернативних постачальників критичних товарів (ще) не було, фірми підтримували постачальників, об’єднуючи витрати або беручи на себе запаси постачальників, щоб полегшити їх фінансове навантаження.

Зокрема, на невеликих ринках поставок олігополії, фірми, як правило, віддають перевагу підтримці постачальника, що бореться, а не справлятися з ще більш концентрованою базою поставок у майбутньому. В крайньому випадку фірми також намагалися активно переробити свою базу поставок відповідно до своїх стратегічних цілей. Наприклад, один автомобільний OEM визначав свій кращий постачальницький ландшафт для певної категорії та активно перерозподіляв кошти на джерело споживання бажаним постачальникам, тим самим дестабілізуючи постачальників, що не користуються перевагою, і ставив їх легкими цілями придбання.

ЧАСТИНА 2>>

Оригінал статті  розміщено на порталі supplychain247.com