Tag Archives: IPMA

25 Апр 2021

Своевременность в подготовке проектов

Вашему вниманию перевод блога Марека Демкака, тренера по Lean в Vaillant Group. Его ключевая компетенция — разработка систем для управления и направление культурных изменений к культуре постоянного совершенствования. Марек также отвечал за развитие IPMA Словакия.

Представьте, что вы делаете только то, что необходимо, когда это необходимо, и в необходимом количестве. Насколько это повлияет на вашу продуктивность? Я могу вам сказать. Это значительно увеличит вашу продуктивность.

Эта философия правильного совершения действий в нужное время известна как Just In Time / JIT (Вовремя). Возможно, вы слышали, как кто-то говорил: «О, это было как раз вовремя» — имеется в виду, если что-то случилось бы на секунду позже — было бы поздно. В логистике мы часто используем термин «своевременная доставка», что означает доставку нужного материала в нужное место в нужное время. И я могу вам сказать, это также значительно увеличивает производительность.

Да, я знаю. Вы не работаете на производстве, поэтому как JIT может увеличить вашу производительность? Своевременность не означает только доставку нужной вещи в нужное место в нужное время. Речь идет также о фокусировке нужного уровня энергии на правильной деятельности в нужное время.

В общем, продуктивность / производительность характеризует показатель эффективности производства — насколько эффективно вы выполняете свою деятельность, проект или работу. Мы можем измерить производительность как выход на единицу материала, как правило, в течение определенного времени. Вы знаете, чем эффективнее вы создаете результат, тем эффективнее вы в целом.

Итак, как быть эффективным? Основным принципом JIT является сосредоточение внимания на устранении потерь. Под потерями я имею в виду все те задачи, которые не приносят никакой ценности в деятельность, которой вы занимаетесь. Тогда эффективность означает устранение тех видов деятельности, которые не добавляют стоимости.

Допустим, вы гуглите восемь потерь LEAN или потери в процессе администрирования. В таком случае вы найдете несколько списков, где описано, чего следует избегать делать. Итак, мне нет необходимости повторять их здесь. Однако я хотел бы поделиться своими тремя правилами, которые помогают мне быть эффективным или улучшать свою эффективность. Эти мои три лучшие правила фокусируют правильный уровень энергии на правильной деятельности в нужное время.

Чтобы быть более продуктивным:
Не начинайте то, чего не можете закончить
Перейдите на производство партиями
Сосредоточьтесь на одном деле за раз

Не начинайте то, чего не можете закончить

Сколько раз вы читаете одно и то же электронное письмо? Будьте честными. Вы когда-нибудь открывали свой почтовый ящик утром, читали электронную почту, и, не делая ничего с электронной почтой, вы начинали делать что-то другое? Я знаю, что вы это делали. Я также. И это бесполезная трата времени. Если вы читаете электронное письмо и никак не реагируете действиями, я уверен, что вам нужно его будет перечитывать снова и снова, пока не примете меры. Зачем вам читать сообщения электронной почты, если у вас нет времени на него ответить, делегировать его перенести в календарь или в корзину. Чем больше времени вы читаете одно и то же электронное письмо, тем больше времени тратите и тем менее продуктивно вы работаете. Я выбрал пример электронной почты, поскольку мы используем ее каждый день. Однако вы можете применить правило «Не начинайте то, чего не можете закончить» к любой деятельности, которую вы осуществляете.

Да, я знаю, вы могли бы поспорить: «Что, если задача, которая передо мной стоит огромная и  ее невозможно выполнить даже за один день»?

Перейдите на производство партиями

Дезмонд Туту как-то мудро сказал, что «есть только один способ съесть слона: укус за раз».

Я бы добавил: укус можно переварить. Вместо того, чтобы извлечь ценность из большого проекта, который забирает огромное количество времени, представьте, что вы производите эту самую ценность меньшими «кусками» с более частыми интервалами.

Более частые получения ценности — это фундаментальный принцип, который произвел революцию во многих областях: малые размеры партий. Партия — это количество товаров за один раз. Другими словами, вам нужно разделить свои задачи на небольшие части, которые вы можете «переварить» за определенное время.

В своей работе я часто имею дело с культурой, склонностями, системным мышлением и коучингом. Все упомянутые темы являются сложными для понимания и еще труднее их применить в организации. Так как я с этим справляюсь? Один шаг за один раз. Во-первых, когда мне нужно понять тему, я много читаю о ней. Всегда, когда я читаю, делаю цифровые заметки. Это моя первая «партия», произведенная за один раз. Поэтому, сколько бы у меня не было времени на чтение, я всегда делаю заметки. Получив цифровую записку, я могу начать подготовку концепции заявки, как правило, первого проекта презентации. Первый проект — это моя вторая «партия». Чтобы закончить эту партию, я использую свою первую партию — записанные заметки. Первое преимущество работы такими сериями заключается в том, что вы можете использовать их как точку входа для дальнейшей работы, а также использовать их в любых других проектах. Например, я могу использовать свои записи о коучинге, чтобы подготовить презентацию с целью объяснить своим коллегам новый подход. Я также могу использовать ту же цифровую заметку для моего сообщения в блоге на сайте IPMA.

Основная идея сосредоточиться на таком «серийном» способе работы заключается в том, что вам нужно выйти с результатом, который можно использовать многократно и который можно использовать совместно, как только вы начнете что-то делать. Другой пример — повестка дня для встреч. Представьте, что вам нужно запланировать обычную статусную встречу. Вы можете подготовиться к каждой встрече отдельно, а можете подготовить шаблон для подобных регулярных статусов. Итак, на первом шаге вы готовите общий шаблон повестке дня, который подходит вам, и вы можете использовать его для другого проекта. В дальнейшем вам не нужно придумывать заново структуру совещания — вы берете шаблон и заполняете его. После того, как вы внесете необходимые данные, хорошей практикой станет, если вы поделитесь им со своими партнерами для быстрой проверки. Вторым преимуществом работы с небольшими такими «партиями» является быстрый контроль качества.

Сосредоточьтесь на одном деле за раз

Я думаю, вам знаком поток. Минута внимания в глубоком спокойном состоянии концентрации потенциально в 100 раз ценнее той же минуты перескакивание между Facebook, Instagram и вашей работой. Другими словами, состояние души, в котором вы находитесь в любой момент, сильно влияет на качество вашего внимания. Следовательно, и на качество «продукта», которую вы производите, то есть на качественные характеристики результата вашей деятельности. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то сказал: я так сосредоточен на том, чтобы делать две вещи одновременно? Я думаю, нет. Вы когда-нибудь присылали электронное сообщение, одновременно участвуя во встрече, и впоследствии поняли, что вам нужно исправить ошибку в этом электронном письме? Не отвечайте. Я знаю, что вы это делали.

Представьте, что вы делаете только то, что необходимо, когда это необходимо, и в необходимом количестве. Представьте, что вы делаете по одному делу за раз. Представьте, что все, что вы начали, закончится так, что этим легко делиться и использовать повторно для другого проекта. Представьте, как это может повысить вашу производительность.

Оригинал статьи на сайте IPMA https://www.ipma.world/just-in-time-in-project-management/

15 Мар 2021

Портфолио менеджмент. 5 шагов к успешному управлению портфелем проектов

Пол Ходжкинс, экс-директор по управлению проектами Siemens UK.

Что было первым, курица или яйцо? Это философский вопрос призванный бросить нам вызов и заставить нас исследовать, требуя от нас изучения, обсуждения и обдумывания, а затем, и только когда мы все это сделаем, они позволят нам делать собственные выводы. И, следовательно, мой философский вопрос такой: что было первым, проект или портфолио?

Несмотря на то, что, несомненно, осведомленность, понимание и применение инструментов управления портфелем проектов неизменно растут последние годы, действительно стоит говорить, что управление портфелем никогда не существовало до того, как мы начали осознавать набор проектов как портфель? Управление портфелем всегда было «где-то рядом». Просто не все руководители проектов и не все организации всегда это понимали как портфолио менеджмент.

Организации, которые хорошо осуществляют управление портфелем и демонстрируют высокую зрелость (не только в своем подходе, но также с точки зрения понимания и развития своих организационных и индивидуальных возможностей управления проектами и программами), признают, что управление портфелем на стратегическом уровне может преодолеть пустоту между их стратегическими намерениями и, собственно, их способностью эти намерения добиваться. Короче говоря, они понимают, что их стратегии могут быть реализованы только с помощью конкретных проектов, программ и изменений, необходимых для этого. Они также осознают, что при внешних изменениях они должны меняться сами. Они осознают, что вся суть — в правильных стратегических проектах, которые осуществляются в нужный момент времени и по правильным исходным причинам, но и одновременно они признают, что именно эти «правильные» проекты все еще обладают способностью (не по своей вине), привести к «неправильным» результатам.

Когда они осмыслит, что потенциально можно получить «ложные результаты», они решительно пресекают такие проекты, тогда как в то же время любят «выращивать» новые проекты до уровня портфолио

По моему опыту могу определить пять простых, но в то же время мощных вещей, которые организации, которые «понимают» управление портфелем проектов, делают хорошо. Вот эти 5 вещей:

1. Они четко определяют, что такое управление портфелем, а что нет

Мы все можем обратиться к общим формулировкам и дать общепринятые определения для того, что такое управление портфелем. И это замечательно — вполне может быть очень полезным. Однако если просто общее, последовательное и согласованное формулировка (даже утверждено на уровне высшего руководства или исполнительной власти) не положено в контекст бизнеса организации, то, считайте, что организация не может определить, что такое портфолио-менеджмент.

2. Они согласовали, какая цель управления портфелем

Это может показаться довольно очевидным замечанием — ведь обычно мы знаем, чего мы хотим достичь в результате управления портфелем… Не так ли? На практике я обнаружил, что трудно достичь общего консенсуса относительно того, действительно ли речь идет лишь об уменьшении разрыва в стратегии, или об оптимизации организационных и человеческих ресурсов для тех проектов, программ и изменений, которые принесут пользу бизнесу, его клиентам и заинтересованным сторонам… Или настоящая цель — достичь чего-то кардинально другого?

Обеспечение общего понимания, от зала заседаний борда до кафетериев на разных этажах компании, о том, чего на самом деле ожидается от управления портфелем, является чрезвычайно важным. И помните, что то, что управление портфелем имеет целью «сегодня» для бизнеса, может отличаться от того, что будут ожидать «завтра».

Следовательно, организация должна регулярно мониторить, чего должен достичь ее портфель, чего на самом деле достиг портфель, а затем предположить, чего нужно достичь с целью реализовать свои стратегические намерения, внося соответствующие коррективы.

agreements and deals

3. Они согласовали, какие проекты, программы и трансформационные изменения составляют портфель

Конечно, управление портфелем может быть на всех уровнях организации, а не только на стратегическом уровне. Здесь я имею в виду лишь тот «стратегический круг» такого типичного стратегического треугольника… Вы знаете, какой я имею в виду… Не так ли?

Если бы вы могли положить руку на сердце, уверены ли вы, что лично вы, ваше руководство или исполнительный комитет знаете, какие проекты на самом деле является «стратегически важными» (независимо от того, что вкладывает ваша организация в понятие критической важности)? И даже если вы и они это сделали, можете ли вы быть уверены, что знаете, как все работает, туда ли движет организацию «производимый ветер»: вперед или на деле назад, или в сторону, или еще хуже, просто на погибель? Есть ли где-то перечень этих проектов и, например, есть какое-то общее понимание предполагаемых выгод, распределения ресурсов, текущих и запланированных расходов таких проектов? Относятся ли к риску в проекте, который находится в портфеле, с точки зрения риска, который он несет для портфеля? Или как насчет сроков проекта и результатов деятельности, ключевых зависимостей от портфеля или от того, реально ли все еще важен этот бизнес-кейс? И я мог бы продолжать и продолжать…

Однажды я работал над поручением одной компании, генеральный директор которой сказал мне, что «все сто сорок девять проектов, реализуемых сейчас в моем бизнесе, имеют важное значение для бизнеса». И тот же руководитель также был очень удивлен, почему его перегруженные руководители проектов были низько мотивованы, почему организационные ресурсы были выжаты до предела, а проекты не выполнялись вовремя или им не хватало достижения запланированных выгод.

Он потерял сон ночью, поскольку произошел срыв доверия между его бизнесом и бизнесом его клиентов. Огромные напряжение проявились во внутренних и внешних отношениях — и он даже сказал мне, что некоторые из его ближайших друзей сейчас его злейшие враги. Я напомнил ему о романе Джорджа Оруэлла «Скотный двор», где свиньи, которые сформировали правительство, объявили другим животным: «Все животные равны, но некоторые более равны, чем другие».

Когда думаете о проектах, которые формируют ваш портфель, применяйте этот подход: какие из ваших проектов ровнее среди равных? Какие заслуживают большего внимания, времени и сосредоточенности? После того, как это будет согласовано, фокусируйтесь на тех «более равных» проектах сначала, а на «менее равных» — потом. Но только тогда, когда не останется «более равных» проектов, на которых следует сосредоточиться.

Мы всегда успеваем делать то, что делаем первыми, и то первое, о чем я ему напомнил, не могло быть всеми сто сорока девятью проектами.

4. Они согласовывают, как контролируется управление портфелем проектов и формат принятия решений

После того, как было согласовано, какие проекты входят в портфель и что собой представляет такое портфолио, очень важно знать, как будет осуществляться контроль за управлением портфелем. Иными словами, как этот контроль будет введен, как он будет применен и как будет определяться его влияние.

Кто уполномочен принимать решения и на какой основе могут приниматься решения о портфолио проектов? Что делать на распутье? Кто в конечном счете решает? И знает ли этот человек об этом, или соглашался ли он или она на это, и на самом деле хочет этого? Проекты в портфолио останутся, будут заменены, ускорены или замедлены? Проекты получат преимущественные ресурсы, забрав их у других? Каких руководителей проектов будет назначены менеджерами этих проектов, или, возможно, будут какие-то должностные перестановки? И как бизнес определяет приоритетность тех проектов, которые были классифицированы как приоритетные?

5. Они регулярно делают ревизию результатов работы портфеля

Я уже упоминал это раньше, но вы были бы удивлены (а может, и нет) тому, как много организаций, как только они определили вышеупомянутые четыре «секрета», поздравляют себя с хорошо выполненной работой. Они устраивают огромные празднества, где все похлопывают друг друга по спине, а потом забывают, что управление портфелем не является — и никогда не может быть — статической вещью.

Эффективность портфеля должна регулярно пересматриваться с постоянным принятием решений про его состав. Одно дело, знать, как будет работать функция контроля и принятия решений, а совсем другое, де-факто контролировать и принимать решения.

Зрелые организации встречаются неофициально и официально, но всегда быстро и регулярно, чтобы обдумать портфолио, посмотреть его результативность и оценить его текущий и будущий состав.

Я определил несколько ключевых характеристик таких встреч и перечислил их ниже:

  • Они действуют безжалостно, когда следует закрыть когда-то жизнеспособные проекты, и доброжелательно, когда нужно ввести новые проекты в портфолио.
  • Они объясняют свои действия, смотря только вперед, и не проявляют неосмотрительно привязанность к тем проектам, которые остались позади.
  • У них нет времени на «тщеславные проекты», которые поглощают организационные ресурсы, как губка воду.
  • Они находят время для просмотра, размышлений и переоценки портфолио.
  • Они ставят в приоритет посещение своих встреч по управлению портфелем и постоянно ведут обсуждения.

Даже если во время встречи нечего нового сказать, все равно дискуссия будто ведется. Почему? Потому что именно их действия говорят громче, а не их слова. И самое главное, что касается того, что было первое яйцо или курица, они знают, что действительно философским вопросом является не то, что было первым, а то, что — следующим.

Оригинал статьи: https://www.ipma.world/portfolio-management-simple-case-chicken-eggs-five-steps-succesful-portfolio-management/

Запрошуємо на програму PROGRAMME & PROJECT MANAGEMENT до європейської сертифікації IPMA.

Отримайте статус Certified Senior Project Management чи Сertified Programme Director з додаванням в світову базу менеджерів проєктів.

Старт 17 квітня. Долучайтеся!

04 Мар 2020

План Б, или лучшее время для закупщиков >> СПЕЦПРОЕКТ: Кризис или возможности?

House of Knowledge начинает серию статей в рамках СПЕЦПРОЕКТА  «Кризис или возможности?». Это будут интервью и комментарии украинских экспертов по закупкам, а также переводы международных статей, посвященных тому, как закупщикам следует готовиться к экономическому кризису, который уже долго предсказывают.

crisis opportunity for procurement Ukraine

Почему мы решили инициировать эту тему? С одной стороны, потому что вопрос насущный: эксперты бьют тревогу из-за ускорения экономического кризиса. С другой стороны, мы больше десяти лет наблюдаем за реакцией бизнеса на болезненные процессы: видели, как компании упадок из-за отсутствия стратегии и паники или, наоборот, получали выгоду, благодаря инновационным подходам.

И мы уверены, что на этот раз закупщики будут играть одну из ключевых ролей в процессе реформирования подходов компаний: в отличие от предыдущих лет, не просто из-за фокуса на сокращении расходов.

И еще мы знаем, что основательное образование, обмен опытом и умение учиться на ошибках других — это один из самых эффективных путей к успеху в условиях неопределенности.

Цитируя Джефри Лайкер, профессора промышленного и операционного инжиниринга Мичиганского университета, автора бестселлера «Философия Toyota»: «Недостаточно просто стараться — нужно сначала знать, что делать, а потом стараться»

Начинаем.

План Б, или лучшее время для закупщиков

В современном мире все знают о цикличности экономики: за подъемом обязательно будет спад, но не знают, когда и какой черный лебедь прекратит самый длинный цикл роста, который имели до сих пор. Выдающиеся инвесторы, такие как Рэй Далио, например, уже несколько кварталов подряд играют на понижение.

На новости со всего мира о китайском коронавирусу уже отреагировали все фондовые рынки в сторону понижения. Конечно, и Украина интегрирована в мировой контекст — и вам нужно уже сейчас прикладывать усилия, чтобы найти марлевую маску в аптеке. Даже некоторые компании уже ощутили задержки поставок, а, возможно, уже задумались о плане Б и последствиях снижения рынка сбыта.

С другой стороны, кризис является «лакмусовой бумажкой» для операционной эффективности компании. Наступает время, когда эффективность закупок будет определять будет ли компания прибыльной, и сможет ли преодолеть девятый вал очередного кризиса.

House of Knowledge попросил прокомментировать ситуацию Марину Безрукову, члена правления ЗАО «НЭК« Укрэнерго», управляющей деятельностью дирекции управления цепочками поставок компании и снабжения.

«Я согласна, что сегодняшние мировые тенденции позволяют предполагать, что коронавирус может спровоцировать снижение деловой активности и бесспорно Украина не останется в стороне. Мировые компании ухудшают прогнозы своих финансовых показателей, снижают закупки сырья, уменьшают выпуск готовой продукции, потребляют меньше энергоресурсов.

Все это «добровольно-принудительно» стимулирует закупщиков активизировать механизмы исследования рынка и применять новые инструменты ведения бизнеса, например, внедрение плана перехода от одного поставщика к другому, учитывая оптимальное соотношение цена / качество / риски, искать товары-заменители, подробнее работать с необходимостью внутреннего заказчика и так или иначе применять подходы управления категориями закупок.

Именно сегодня — время важных изменений. Сегодня как никогда нужно наработать новые проактивные идеи, разрабатывать перспективные решения, внедрять новые механизмы, поэтому призыв «Меняйся или теряй» актуален как никогда раньше.

.

bezrukova
Марина Безрукова. Член правления ЧАО «Укрэнерго». Более 20 лет в сфере закупок, логистики и управления проектами, из них 17 лет — управление закупками в частном секторе экономики (производство, тяжелая промышленность, легкая промышленность, FMCG) в украинских и международных компаниях. Тьютор программы «Закупки для руководителей: стратегический уровень»

Команда закупщиков Укрэнерго принимает вызов и применяет эффективные механизмы повышения эффективности путем:

— постоянного обучения и выработки новых подходов и навыков. Это — самое важное;

— исследования конъюнктуры рынка и сегментации поставщиков по категориям;

— проведения семинаров и презентаций для участников торгов по подготовке тендерных предложений и рассылки персонализированных приглашений к участию в закупке со ссылкой на объявление в системе Prozorro.

Каждый день мы экономим миллионы гривен и считаем, что экономия до 30% от бюджета — это вполне реально.

Программа «Закупки для руководителей: стратегический уровень»

Присоединяйтесь! Изучите, какие именно инструменты будут востребованы в ближайший год и как действовать в условиях турбулентности. Проактивность и новые знания превращают кризис в возможности развития бизнеса компании и собственной карьеры.

Старт — осенью 2020! Специальная цена при условии ранней регистрации

_28283-452

Вот только некоторые из успешных примеро закупок Укрэнерго:

Проверочные устройства (https://prozorro.gov.ua/tender/UA-2019-08-28-000417-b)

4 — количество участников

9 203 808 — бюджет закупок

6 890 049 — сумма договора

2 343 759 — экономия (25,4%)

 

Кабели контрольные и силовые (https://prozorro.gov.ua/tender/UA-2019-02-20-002366-b)

7 — количество участников

699 566 — бюджет закупки

401 900 — сумма договора

297 666 — экономия (42,6%)

Топливо для потребностей Укрэнерго (https://prozorro.gov.ua/tender/UA-2019-10-31-002099-b)

4 — количество участников

14 251 650 — бюджет закупок

11 617 344 — сумма договора

2 634 306 — экономия (18,5%)

 

Многофункциональные счетчики электроэнергии (https://prozorro.gov.ua/tender/UA-2019-10-23-002816-b)

4 — количество участников

5 956 200 — бюджет закупок

4 254 000,00- сумма договора

1 702 200 — экономия (28,6%)»

Мы благодарны Марине Безруковой за комментарии. Следующие статьи уже скоро.

Рекомендуем для чтения статью Виктории Себко, руководителя службы поставок Девизиона производственных активов. Как закупкам работать еще эффективней. Тренды 2020 на примере подходов Кернел.

Программы платформы House of Knowledge

Получите первый и единственный в Украине международный диплом ведущего института в сфере закупок и управления цепочками поставок CIPS — DIPLOMA IN PROCUREMENT & SUPPLY.

https://k-house.in.ua/uk/pro-programu/

Впервые в Украине представляем уникальную программу для закупщиков «Закупки для руководителей: стратегический уровень». Программа базируется на многолетнем опыте экспертов в сфере закупок, управления проектами и финансов. На украинском языке.

https://k-house.in.ua/uk/procurement-art/

PROGRAMME AND PROJECT MANAGEMENT – первая уникальная программа, которая объединила британские, швейцарские и американские знания, международный и украинский практический опыт + возможность пройти европейскую сертификацию в области проектного менеджемента.  При поддержке International Project Management Association.

https://k-house.in.ua/uk/project-and-programme-management/ 

MBA-программа Эдинбургской бизнес-школы в Украине (Великобритания)

www.britishmba.in.ua 

20 Сен 2019

Поздравляем выпускницу программы Programme and Project Management!

Поздравляем госпожу Любовь Богачевскую-Йенсен, директора по развитию компании и коммуникаций Goodvalley Ukraine, которая первой защитила программу проектов на украинском языке на уровень Certified Programme Director (Level A) от International Project Management Association!

Команда платформы House of Knowledge и преподаватели программы Programme & Project Management желают Любови успеха в будущих проектах и ​​сил во внедрении проектного управления в компании!

IPMA certification in Ukraine
Благодаря уникальному партнерству IPMA и House of Knowledge, уже сегодня вы можете обучаться на программе Programme & Project Management и проходить сертификацию самых высоки уровней Международной ассоциации управления проектами в Киеве на любом языке.

Programme and Project Management – первая уникальная программа, объединившая британские, швейцарские и американские знания, международный и украинский практический опыт, а также возможность пройти европейскую сертификацию в области управления проектами по окончании программы.

Благодаря поддержке европейской ассоциации управления проектами (International Project Management Association), выпускники программы могут пройти сертификацию Certified Project Manager и Senior Project Manager с включением в международную базу сертифицированных руководителей проектов.