Предприятия с сильными отделами закупок опережают конкурентов по финансовым параметрам. Как обеспечить качество работы отдела закупок? Оказывается, дело не просто в умении получать самые большие скидки от поставщиков. 

Компания McKinsey & Company на примере 400 компаний из разных стран (29% компаний из списка Fortune 500) изучала взаимосвязь между эффективностью службы закупок и общей эффективностью организации. Выводы исследования подтверждают: предприятия с сильными отделами закупок неизменно опережают конкурентов по финансовым параметрам, а достижения этих отделов зависят от квалификации их сотрудников и безупречной работы по четырем направлениям.

Опрос показал, что главы передовых компаний считают, что «прибыль закладывается во время закупок».

Качество работы отделов закупок определяется во многом (в 1,5— 2,2 раза больше, чем каким-либо из остальных трех факторов) тем, как компании привлекают, профессионально развивают и поощряют своих сотрудников, кого и на какие должности назначают.

«Когда мы решили преобразовать нашу службу закупок, то первые три года мы основное внимание уделяли кадровой работе: набору специалистов, развитию квалификации сотрудников, их мотивации. Все остальное было на втором месте», — сказал директор по закупкам глобальной компании — оператора логистических и транспортных услуг.

С одной стороны, система закупок не может полноценно функционировать без грамотных профессионалов, с другой — компании с самыми эффективными отделами закупок стремятся оптимально задействовать свой персонал.

Наиболее эффективные закупки в компаниях, в основе закупочной деятельности которых лежат данные 4 фактора:

1. профессиональный коллектив и прочная корпоративная культура. В них такие компании видят залог хорошей работы отделов закупок.

2. категорийный менеджмент. Концепция управления категориями товаров лежит в основе стратегии закупочной деятельности. Согласно этому каждую категорию компании рассматривают как отдельную бизнес-единицу, благодаря чему они могут оптимально распределять обязанности между сотрудниками и точно следовать своей стратегии.

3. сформированная оргструктура и система закупок. Это позволяет им получать максимальную отдачу от персонала.

4. соответствие стратегическим целям компании и полномочия у сотрудников закупок. Отделы закупок работают в полном соответствии со стратегическими целями компаний, обладают высоким статусом и влиянием.

Четыре фактора эффективности закупок

1. квалификация персонала и корпоративная культура. 

Компании, у которых лучше всего поставлены закупки, предъявляют высокие требования к сотрудникам отделов закупок. Тут понимают, что пользоваться передовыми методами закупок могут только профессионалы высокого класса. Компании двух других типов — находящиеся посередине и отстающие, — набирая людей, интересуются в основном их квалификацией и опытом работы. Лидеры же оценивают также общий уровень кандидатов и их отношение к работе — 40% сотрудников их отделов закупок закончили аспирантуру (у отстающих — 14%), — так как понимают, что изменить установки человека и развить его общие способности куда труднее, чем дать ему узкоспециальные знания и навыки. Компании-лидеры отбирают людей с предпринимательской жилкой.

Какие ключевые навыки Сhief Procurement Officer (CPO) необходимо переосмыслить и обновить для усиления своего влияния >>

«Мне нужны не менеджеры категорий, а предприниматели» — цитата одного из директоров по закупкам.

Эти профессионалы отвечают за весь процесс — от выстраивания стратегии до закупки конкретных товаров, и от них зависят оборот и рентабельность всего бизнеса.

Кроме того, у компаний-лидеров более широкие и глубокие программы повышения квалификации для всех сотрудников, имеющих отношение к закупкам. Кроме сугубо профессиональных навыков и знаний они уделяют большое внимание стратегии подбора поставщиков, умению систематически собирать и анализировать информацию, выявлять факторы оптимизации для конкретных категорий товаров, а также развитию общих деловых и управленческих качеств своих лучших специалистов.

Лидеры понимают также колоссальное значение практического опыта. В их отделах закупок обязательно проводят ротацию кадров: переводят специалистов на другие должности в самом отделе — так делают 70% лидеров, 29% компаний со средними показателями и 38% отстающих компаний — и, что еще важнее, в другие службы — это принято в 35% самых сильных организаций, у отстающих вообще нет таких программ.

Более того, чтобы не допустить утечки мозгов, лидеры стараются уравновешивать два потока — количество ушедших в другие отделы и вернувшихся после работы там, поощряя самых талантливых профессионалов.

Как сказал гендиректор глобальной корпорации, производящей товары массового спроса: «Каждый, кто хочет дорасти до высших руководящих постов, должен какое-то время поработать у нас в блоке закупок. Мы следуем этому принципу уже десять лет и еще ни разу в нем не разочаровались.»

2. управление категориями закупаемых товаров

Самые сильные компании из выборки исследования делали все возможное, чтобы закупочная деятельность, которую они организуют по принципу управления категориями товаров, была эффективной.

• Они вкладывают большие деньги в повышение квалификации лучших сотрудников: отдача от таких инвестиций в 15—25 раз превышает затраты. Они также расширяют сферу компетенции отделов закупок, поручая им контролировать значительную часть общих расходов компании.

• Кроме того, они стандартизируют процессы, связанные с закупками, но делают это взвешенно. Сотрудники их отделов закупок — единая команда, они говорят на одном языке, могут выполнять разные функции и работать с разными категориями закупок, а их достижения оцениваются общепринятыми показателями. В то же время, корректируя уже принятые стандарты и принимая новые, которые гарантируют, что вся организация, если это необходимо, освоит самые эффективные методы, лучшим специалистам предоставляют достаточно свободы: они сами могут решать, как им работать, учитывая особенности конкретных товаров и услуг, рынков или проектов.

• Специалисты по закупкам пользуются самыми современными электронными инструментами. Тогда они могут больше времени уделяют профессиональным вопросам,  и меньше рутине — поиску информации, проверке трансакций и т.д.

• Поощряют сотрудников из отделов закупок осваивать современные бизнес-методы универсального характера, тем самым развивая у персонала предпринимательский подход и добиваясь максимального эффекта для всей организации. Речь идет, например, о методике полного учета прямых и косвенных издержек, комплексных стратегиях управления собственным спросом и составления спецификаций заказов, управление цепями поставок и т.п.

Предлагаем комплексную программу «Закупки для руководителей»  — программа для профессионалов, которые хотят внедрять современные подходы к закупкам и управлять процессом изменений и разработать собственную категорийную стратегию бизнеса. Ознакомиться >>

3. оргструктура и системы

У 95% компаний-лидеров всеми закупками ведает единая централизованная структура (ее нет у 25% отстающих), либо кроме нее у них есть еще отдельные децентрализованные элементы.

Тем не менее целесообразность централизации не всегда очевидна. Например, предприятиям, которые закупают товары сотен и даже тысяч категорий, объединение самих процессов закупок не принесет такой выгоды, как централизация финансовой функции. К тому же часто получить эффект масштаба в закупках можно только за счет стандартизации небольшого количества процессов или работы лишь с несколькими поставщиками, так как многие поставщики работают на локальных и региональных, а не глобальных рынках.

Компании-лидеры, выстраивая свою оргструктуру, стремятся к «эффекту специализации»: централизованная структура берет на себя только стратегически важные задачи, тактическими же занимаются остальные подразделения компании

В компаниях-лидерах не считают, что главной целью отделов закупок должно быть сокращение затрат, и работу их оценивают комплексно, по таким показателям, как цена товара, качество, эффективность цепочки поставок.

Также учитываются прочие стратегические задачи вроде получения доступа к интеллектуальной собственности (остальные компании ограничиваются двумя параметрами: сокращение затрат и эффективность цепочки поставок). Поэтому лучшим компаниям удается получать максимальную отдачу от сотрудников своих отделов закупок.

4. соответствие общей стратегии развития компании

Положение отдела закупок в общей корпоративной иерархии и соответствие его деятельности общей стратегии развития — последний фактор, отличающий самые сильные компании от остальных.

У лидеров директор по закупкам подчиняется непосредственно генеральному директору и входит в состав высшего руководства вдвое чаще, чем у компаний с посредственной эффективностью, и втрое — чем у отстающих.

Лучшие компании также согласовывают стратегию закупок с общей стратегией развития. По мере совершенствования своей деятельности отделы закупок перестают выполнять «контрольную» функцию (например, отслеживать расходы) и становятся активным участником процесса создания стоимости.

Как сказал директор по закупкам компании, производящей промышленные товары: «Мы три года занимались оптимизацией затрат, и только тогда совет директоров все-таки стал серьезно воспринимать нашу работу в целом. Теперь мы играем важнейшую роль в разработке продуктов, маркетинге и производстве тоже».

Как именно повышать эффективность закупочной деятельности, каждое предприятие должно решать само — единого рецепта нет. Однако все компании, которым удалось измениться в лучшую сторону, уделяли большое внимание квалификации персонала, выстраивали централизованную систему закупок и осуществляли тщательно подготовленную комплексную программу преобразований.

Чтобы переломить ситуацию с закупками, нужно время. Обучение персонала, повышение его квалификации, формирование правильного подхода к работе — все это требует фундаментальных изменений в работе закупочной организации. А добиться их можно только при активной заинтересованности и поддержке высшего руководства компании.