Підприємства із сильними відділами закупівель випереджають конкурентів за фінансовими показниками. Як забезпечити якість роботи відділу закупівель? Виявляється, справа не просто в умінні отримати найбільші знижки від постачальників.

Компанія McKinsey & Company на прикладі 400 компаній із різних країн (29% компаній зі списку Fortune 500) вивчала взаємозв’язок між ефективністю служби закупівель та загальною ефективністю організації. Висновки дослідження підтверджують: підприємства із сильними відділами закупівель незмінно випереджають конкурентів за фінансовими параметрами, а досягнення цих відділів залежать від кваліфікації їхніх працівників та бездоганної роботи з чотирьох напрямків.

Опитування показало, що голови передових компаній вважають, що «прибутки закладаються під час закупівель».

Якість роботи відділів закупівель визначається великою мірою (в 1,5— 2,2 разу більше, ніж будь-яким із інших трьох чинників) тим, як підприємства залучають, професійно розвивають і заохочують своїх співробітників, кого і на які посади призначають.

«Коли ми вирішили перетворити нашу службу закупівель, то перші три роки ми основну увагу приділяли кадровій роботі: набору спеціалістів, розвитку кваліфікації працівників, їхньої мотивації. Все інше було на другому місці», – сказав директор із закупівель глобальної компанії – оператора логістичних та транспортних послуг.

З одного боку, система закупівель неспроможна повноцінно функціонувати без грамотних професіоналів, з іншого боку — компанії з найефективнішими відділами закупівель прагнуть оптимально залучити свій персонал.

Найбільш ефективні закупівлі в компаніях, в основі закупівельної діяльності яких закладено дані 4 фактори:

1. професійний колектив та міцна корпоративна культура. В них такі компанії бачать запоруку хорошої роботи відділів закупівель.

2. категорійний менеджмент. Концепція управління категоріями товарів є основою стратегії закупівельної діяльності. Відповідно до цього кожну категорію компанії розглядають як окрему бізнес-одиницю, завдяки чому вони можуть оптимально розподіляти обов’язки між співробітниками та точно дотримуватися своєї стратегії.

3. сформована оргструктура та система закупівель. Це дозволяє їм отримати максимальну віддачу від персоналу.

4. відповідність стратегічним цілям компанії та повноваження у закупівельників. Відділи закупівель працюють у повній відповідності до стратегічних цілей компаній, мають високий статус і вплив в компанії.

4 Фактори Ефективності Закупівель:

1. кваліфікація персоналу та корпоративна культура

Компанії, у яких найкраще налагоджені закупівлі, висувають високі вимоги до співробітників відділів закупівель. Тут розуміють, що скористатися передовими способами закупівель можуть лише фахівці високого класу. Компанії двох інших типів, що знаходяться посередині і відстаючі, набираючи людей, цікавляться в основному їх кваліфікацією та досвідом роботи. Лідери ж оцінюють також загальний рівень кандидатів та їхнє ставлення до роботи — 40% співробітників їхніх відділів закупівель закінчили аспірантуру (у відстаючих — 14%), бо розуміють, що змінити установки людини та розвинути її загальні здібності значно складніше, ніж дати їй вузькоспеціальні знання та навички. Компанії-лідери відбирають людей із підприємницьким хистом.

Які ключові навики Сhief Procurement Officer необхідно переосмислити та оновити для підсилення свого впливу >>

“Мені потрібні не менеджери категорій, а підприємці” – цитата нужны не менеджеры категорий, а предприниматели» – цитата одного з директорів з закупівель.

Ці професіонали відповідають за весь процес – від вибудовування стратегії закупівель на декілька років до закупівлі конкретних товарів, від них залежить і оборот, і рентабельність всього бізнесу.

Крім того, у компаній-лідерів ширші та глибокі програми підвищення кваліфікації для всіх співробітників, які мають відношення до закупівель та ланцюгів поставок. Окрім суто професійних навичок та знань вони приділяють велику увагу стратегії підбору постачальників, умінню систематично збирати та аналізувати інформацію, виявляти фактори оптимізації для конкретних категорій товарів, а також розвитку спільних ділових та управлінських якостей своїх найкращих фахівців.

Лідери розуміють також величезне значення практичного досвіду. У їхніх відділах закупівель обов’язково проводять ротацію кадрів: переводять фахівців на інші посади у самому відділі — так роблять 70% лідерів, 29% компаній із середніми показниками та 38% відстаючих компаній — і, що ще важливіше, до інших служб — це заведено у 35 % найсильніших організацій, у компаній з найгіршими показниками взагалі немає таких програм.

Більше того, щоб не допустити витоку мізків, лідери намагаються врівноважувати два потоки — кількість тих, хто пішов в інші відділи і повернувся після роботи там, заохочуючи найталановитіших професіоналів.

Як сказав гендиректор глобальної корпорації, яка виробляє товари масового попиту: «Кожен, хто хоче дорости до найвищих керівних постів, має якийсь час попрацювати у нас у блоці закупівель. Ми дотримуємося цього принципу вже десять років і ще жодного разу в ньому не розчарувалися.

2. категорійний менеджмент закупівель

Найсильніші компанії із вибірки дослідження робили все можливе, щоб закупівельна діяльність, яку вони організують за принципом управління категоріями товарів, була ефективною.

• Вони вкладають великі гроші у підвищення кваліфікації найкращих працівників: віддача від таких інвестицій у 15—25 разів перевищує витрати. Вони також розширюють сферу компетенції відділів закупівель, доручаючи їм контролювати значну частину загальних витрат підприємства.

• Крім того, вони стандартизують процеси, пов’язані із закупівлями, але роблять це виважено. Співробітники їхніх відділів закупівель — єдина команда, вони розмовляють однією мовою, можуть виконувати різні функції та працювати з різними категоріями закупівель, а їхні досягнення оцінюються загальноприйнятими показниками. У той же час, коригуючи вже прийняті стандарти та приймаючи нові, які гарантують, що вся організація, якщо це необхідно, освоїть найефективніші методи, найкращим спеціалістам надають достатньо свободи: вони самі можуть вирішувати, як їм працювати, враховуючи особливості конкретних товарів та послуг, ринки або проекти.

• Фахівці із закупівель користуються найсучаснішими електронними інструментами. Тоді вони можуть більше часу приділяти професійним питанням, і менше рутині — пошуку інформації, перевірці трансакцій тощо.

• Заохочують закупівельників освоювати сучасні бізнес-методи універсального характеру, тим самим розвиваючи у персоналу підприємницький підхід та досягаючи максимального ефекту для всієї організації. Йдеться, наприклад, про методику повного обліку прямих і непрямих витрат, комплексні стратегії управління власним попитом та складання специфікацій замовлень в закупівлях, управління ланцюгами поставок тощо.

Ми пропонуємо найбільш системну та комплексну програму “Закупівлі для керівників”, розроблену за участі провідних професіоналів з закупівель та постачання, управління проєктами та переговорів тощо.

Впроваджуйте сучасні підходи до закупівель, керуйте процесом змін та розробіть власну категорійну стратегію закупівель! >>

3. організаційна структура та системи

У 95% компаній-лідерів усіма закупівлями керує єдина централізована структура (її немає у 25% відстаючих компаній), або крім неї у них є ще окремі децентралізовані елементи.

Проте доцільність централізації, як завжди, очевидна. Наприклад, підприємствам, які закуповують товари сотень та навіть тисяч категорій, об’єднання самих процесів закупівель не принесе такої вигоди, як централізація фінансової функції. До того ж, часто отримати ефект масштабу в закупівлях можна лише за рахунок стандартизації невеликої кількості процесів або роботи лише з декількома постачальниками, оскільки багато постачальників працюють на локальних та регіональних, а не глобальних ринках.

Компании-лидеры, выстраивая свою оргструктуру, стремятся к «эффекту специализации»: централизованная структура берет на себя только стратегически важные задачи, тактическими же занимаются остальные подразделения компании

У компаніях-лідерах не вважають, що головною метою відділів закупівель має бути скорочення витрат, і роботу їх оцінюють комплексно за такими показниками, як ціна товару, якість, ефективність ланцюжка поставок.

Також враховуються інші стратегічні завдання на кшталт отримання доступу до інтелектуальної власності (інші компанії обмежуються двома параметрами: скорочення витрат та ефективність ланцюжка постачання). Тому найкращим компаніям вдається отримувати максимальну віддачу від співробітників відділів закупівель.

4. відповідність загальній стратегії розвитку компанії

Статус відділу закупівель у загальній корпоративній ієрархії та відповідність його діяльності до загальної стратегії розвитку — останній фактор, що відрізняє найсильніші компанії від інших.

У провідних компаній директор із закупівель підпорядковується безпосередньо генеральному директору та входить до складу вищого керівництва вдвічі частіше, ніж у компаній із посередньою ефективністю, і втричі – ніж у відстаючих.

Найкращі компанії також узгоджують стратегію закупівель із загальною стратегією розвитку. У міру вдосконалення своєї діяльності відділи закупівель перестають виконувати «контрольну» функцію (наприклад, відстежувати витрати) та стають активним учасником процесу створення вартості.

Як сказав директор із закупівель компанії, що виробляє промислові товари: «Ми три роки займалися оптимізацією витрат, і лише тоді рада директорів все-таки стала серйозно сприймати нашу роботу загалом. Тепер ми відіграємо надважливу роль у розробці продуктів, маркетингу та виробництві теж».

Як саме підвищувати ефективність закупівельної діяльності, кожне підприємство має вирішувати саме — єдиного рецепту немає. Проте всі компанії, яким вдалося змінитись на краще, приділяли велику увагу кваліфікації персоналу, вибудовували централізовану систему закупівель та здійснювали ретельно підготовлену комплексну програму перетворень.

Щоб кардинально змінити ситуацію із закупівлями в компанії, потрібен час. Навчання персоналу, підвищення його кваліфікації, формування правильного підходу до роботи — це вимагає фундаментальних змін у роботі організації, що здійснює як комерційні, так і державні закупівлі. А досягти змін можна лише за активної зацікавленості та підтримки вищого керівництва компанії.