Позиція Сhief Procurement Officer вважається своєрідним індикатором вершини досягнень у професії сьогодні. Але коли світ виходить із найгірших днів пандемії та потрапляє на незвідану територію – навіть найкращим варто відрефлексувати досвід та прагнути оновити свої навички. 

В багатьох організаціях управління закупівлями та ланцюгами поставок звернули на себе таку увагу, якої майже ніколи раніше не було, що, можна сказати, зробило професії з пулу Procurement & Supply більш видимими та впливовими в межах організації. Наразі топменеджери та керівники відділів допомагають персоналу безпечно повернутися до офісу, підтримуючи перехід до гібридних режимів роботи та, можливо, вперше, маючи справу з підсиленою тривожністю серед людського капіталу та емоційними тягарями, які створив минулий рік.

У той самий час Chief Procurement Officers (CPO) повинні керувати цим процесом переходу в рамках своїх відділів, одночасно навігуючи поміж функцією закупівель та постачання в організації та індивідуальними корпоративними цілями. Для деяких це і є основним викликом: щоденне збалансування потреб команди з потребами організації з прицілом на майбутнє. Крім того, проблеми ланцюгу постачання також привертають дуже багато уваги, звичайно, більше ніж раніше.

Ініціативи та пропозиції безпосередньо від персоналу корпорації викликають все більше інтересу у виконавчих рад компанії, як і постійно зростаючі ціни на вихідні матеріали, що призводять до збільшення витрат на реалізацію товарів, а також непрямі витрати, що надходять від капітальних вкладень або логістики. Крім того, ради починають бачити переваги занурення команд ланцюгів поставок у проєкти сталого розвитку.

Для більшості компаній більший рівень обізнанності про вплив нестійкої та неетичної практики означає, що бізнеси почали приділяти пильнішу увагу власному глобальному впливу, і тому лідери беруть на себе все більшу відповідальність за декарбонізацію логістики та ланцюгів постачання.

Отже, як CPO можуть ефективно реагувати на виклики, з якими стикаються сьогодні, з метою спрямувати свої команди та бізнеси у правильному напрямку?

1. Керуйте в поточному часі

Керівники функцій закупівель та постачання повинні готуватися до тривалої невизначеності і не дозволяти надії, що все наладилося, затьмарити їх судження. Незважаючи на те, що світові ринки перебувають на позитивній траєкторії, локалізовані спалахи Covid-19 та його регіональних варіантів, вірогідно, будуть з’являтися ще деякий час з ймовірністю спричиняти короткострокові зупинки. Через це керівникам рекомендується пам’ятати, що обмеження ресурсів та попиту як на товари, так і на робочу силу можуть призвести до інфляції, тому розумно готуватися до довгострокової мінливості.

Зміни в попиті можуть відбутися швидко, і вплив буде відчуватися по-різному в різних секторах. Для роздрібних торговців зміни можуть торкнутися відносин з конкретними постачальниками, тоді як для виробників це може проявитися у необхідності закривати фабрики та призвести до надлишкових запасів. Необхідно більш стратегічне, гнучке планування для екстремальних і, здавалося б, малоймовірних коливань і змін.

2. Відстежуйте макроекономічні показники

CPO повинні зосередитися на управлінні невідповідностями макроекономічній ситуації – таке управління вимагатиме глибшої уваги далеко в майбутнє. Наприклад, якщо після падіння попиту на конкретний компонент відбудеться швидше відновлення, ніж очікувалося, це може сприяти масовому дефіциту цього компонету / деталі / сировини. Яскравим прикладом була нещодавна відсутність напівпровідникових мікросхем, що вплинуло на широкий спектр виробничих компаній, включаючи підприємства автомобільної та аерокосмічної галузей, а також на будь-які фірми, що виробляють автоматизовану продукцію, розумні пристрої та розважальні технології.

Тривалий дефіцит призвів до того, що деякі фірми припинили виробництво відповідних товарів, скасували випуск нових моделей і навіть закрили заводи. Сучасні лідери, що управляють функцією закупівель та постачання в компаніях, повинні прагнути більше звикати та пристосовуватися до макроекономічних коливань та здійснювати широку підготовку до майбутньої нестабільності в географічних регіонах. Одним із способів підвищення стійкості є націлювання на управління контрактами, оскільки поточна нестабільність, ймовірно, вимагатиме створення більш гнучких контрактів, контрактів з вказанням частки потреб (share-of-need сontract) та контрактів на основі результатів діяльності (performance-based contract).

Управлінню контрактами відводиться окремий навчальний модуль міжнародної програми Diploma in Procurement & Supply від СIPS. Старт програми в грудні в Києві! Встигніть зайняти місця в групі з професійними закупівельниками до 15 листопада 2021! >>

3. Прагніть максимальної видимості та прозорості

Запит на прозорість процесів в управлінні ланцюгами поставок актуальний, як і завжди. Наприклад, під час великих катастроф на рівні країн, таких як цунамі у Японії у 2011 році, деякі компанії постраждали через брак інформації щодо своїх неключових постачальників, і як наслідок повну відсутність деяких комплектуючих, але при цьому вплив на ланцюги поставок був відносно локалізований. Коли мова йде про зриви світового рівня, як коронавірусна пандемія, недостатня видимість та знання про постачальника можуть швидко призвести до великих проблем. Один з факторів – це сорсинг від одного постачальника, що робить деякі ділянки ланцюга поставок слабкими. Єдиний сорсинг та офшорні операції можуть запропонувати звабливі переваги, але при цьому ви робите свій бізнес більш уразливими до ризику. Саме вмінню формулювати критерії та стратегії з сорсингу постачальників, а ключовим процесам, які слід застосовувати для аналізу потенційного постачальника, відведено окремий модуль програми CIPS. Дізнайтеся, що вивчають закупівельники на британській програмі >>

У procurement директорів в фокусі має бути релевантне управління такими угодами з метою забезпечення наявності альтернативних опцій в різних регіонах та вони мають приділити необхідний час для відбудови взаємовідносин з ключовими постачальниками та додатковими / резервними. Наприклад, нещодавно представники Європейської Комісії заявили, що в майбутньому ЄС повинен знайти баланс між своїми зобов’язанністю до “відкритості до торгівлі та інвестицій” та “необхідністю аналізу та вирішення стратегічних залежностей, як технологічних, так і промислових”. Було виділено наступні сфери /галузі, де Комісія може зацікавитися зміцненням ланцюгів поставок – батареї, фармацевтичні препарати, напівпровідники та хмарні технології. CPO можуть використовувати податкову, трудову та торгову політику як важелі для впровадження нової внутрішньої політики та нових вимог.

4. Будьте етичними

Керівники ланцюгів поставок повинні усвідомлювати проблеми, пов’язані з етичним вибором та питаннями. Хоча етичні проблеми були виявлені у широкому спектрі ланцюгів поставок продукції, включаючи текстиль, технології та продукти харчування, регуляторний тиск зростає, з метою вплинути на усунення цих прогалин. Наприклад, новий закон Німеччини про ланцюжки поставок, який набуде чинності у 2023 році, вимагатиме від великих фірм, які ведуть бізнес у Німеччині, який буде класифікуватися як “суттєвий”, проводити ретельну перевірку з метою виявлення та порушення прав людини та навколишнього середовища як у власних бізнесах, так і у третіх осіб-постачальників.

Хоча інші країни можуть не приймати нові закони, вони можуть створювати прецеденти, які мають подібні наслідки. Наприклад, нещодавно нідерландський суд визнав нафтову компанію Shell відповідальною за викиди своїх постачальників. Такі масштабні дії свідчать про те, що це питання часу, коли всі компанії стануть зобов’язаними звітувати про діяльність своїх постачальників.

5. Розробіть стратегію сорсингу

Керівники закупівель державного сектору зазнають особливо великого тиску, і від них вимагається більша спритність та гнучкість процесів. З моменту спалаху пандемії багато країн стикалися з контролем над терміновими закупівлями засобів індивідуального захисту та вакцин, а також характером їх стратегії надзвичайних закупівель. Через вакцини також дуже гостро піднялися питання підписання контрактів у невизначених умовах та необхідність глибшого розуміння компромісів, пов’язаних із різними моделями закупівель та розповсюдження.

Глобальна надзвичайна ситуація змусила багатьох «грати краще». За останній рік організації звикли переорієнтовуватися на максимізацію ефективності та спритності у пошуку джерел, і навіть переоцінювали використання внутрішніх ресурсів для підтримки оперативної та тактичної діяльності. Таким чином, СPOб будь-яких компаній, в тому числі публічних та державних закупівель мають визнати своїм пріоритетом зосередження на стратегічних джерелах постачання, а також на безпеці поставок та глибокому стратегічному плануванні , яке зміцнить організацію на довгі роки.

Оригінал статті розміщено на порталі cips.org