Шаг первый: сформулировать проблему — наполовину ее решить

Обычно, существует большое количество объективных и субъективных обстоятельств, влияющих на отношение людей к любому вопросу. Позиции, которые они занимают, являются отражением их интересов. В рамках организации действуют те же принципы: лиц, имеющих интерес и влияние на организацию называют стейкхолдерами, а поиск общего языка — работой со стейкхолдерами.Согласно методологии CIPS, cтейкхолдеры делятся на две группы: первая — это внутренние стейкхолдеры (работники, менеджмент, владельцы). Они действуют внутри организации. Вторая группа — внешние стейкхолдеры (поставщики, правительство, кредиторы, общество, акционеры, покупатели). Они влияют на организацию извне. Как показано на рисунке ниже:

Типичная ситуация с внутренними стейкхолдерами:

закупочная функция обнаружила низкую конкуренцию в определенном сегменте товаров. Анализ показал, что коренная причина — высокие требования к материалу. Стандартный способ решения проблемы: закупщики обращаются к производственной функции относительно изменения технических требований. Чаще всего они получат формальный отказ со ссылкой на определенный документ. С учетом понимания потребностей стейкхолдеров план действий может быть следующим: закупщики спрашивают функцию по продажам, какую дополнительную ценность для потребителя несут высокие технические требования к материалу. Если конечный продукт позиционируется, например, как лучший товар за небольшую цену, или если ответ не очевиден, значит изменение технических требований к материалу не приведет к драматическому изменению качества конечного продукта. В такой ситуации можно заручиться поддержкой финансовой функции по экономии от изменений технических требований к материалу и функции продаж, поскольку снижение себестоимости приведет к уменьшению конечной цены продукта. В такой ситуации уже производственной функции нужно будет находить четкие аргументы, почему такое качество соответствует бизнес интересам компании.

Типичная ситуация с внешними стейкхолдерами::

один из поставщиков ваших поставщиков обвинен в применении рабского труда или нанесении дополнительный ущерб окружающей среде. Покупатели массово отказываются от продукции вашей компании. Убытки от недополученной выгоды значительно превышают экономию за счет такого поставщика.

Шаг второй: категоризируй и властвуй

Стейкхолдери мають різний ступінь впливу та зацікавленість. Чтобы понять, как взаимодействовать с ними правильно, условно категоризирует их на 4 сегмента, в соответствии с матрицей Менделоу:

Первая категория — стейкхолдеры, которые имеют относительно низкую степень заинтересованности и относительно высокую степень воздействия.

Примером является исполнительный директор. Таких стейкхолдеров нужно оставлять довольными. Стоит понять, что они хотят от нас получить, например, какой именно отчет, и предоставлять его в нужное время. Не нужно, чтобы их степень заинтересованности росла по мере того, как проект развивается, они должны знать, что все хорошо.

Второй сегмент — ключевые игроки, которые имеют высокую степень заинтересованности и высокую степень влияния.

Это может быть ваш руководитель или директор по закупкам. Здесь стратегия должна быть другой. Нам нужно, чтобы они «влюбились» в наш проект и почувствовали, что является важной составляющей этого проекта. Хорошей стратегией будет раннее приобщение таких игроков на всех этапах принятия решений по проекту.

Третий сегмент — стейкхолдеры с высокой степенью заинтересованности и относительно низкой степенью воздействия.

Это могут быть внутренние заказчики, которые не влияют на базовые процессы. Здесь действует такое стратегия: стоит информировать их о любых изменениях, которые происходят, но особо не тратить время на создание информации для них. Специальные отчеты делать не нужно.

Четвертая категория — это игроки с минимальными усилиями и относительно низкими степенями воздействия и заинтересованности.

Работаем по принципу приложения минимальных усилий. Если есть время, то информируем, если нет, двигаемся дальше. Характерным примером может быть юридическая функция.

Шаг третий: найти ответ на вопрос почему

В переговорах каждая сторона всегда имеет позицию, которая является открытой и общепонятный, и интерес, который, как правило, является скрытым. Выявить интересы помогут следующие вопросы:

Шаг четвертый: переговоры

Переговоры — это финальный и важнейший этап. Для этого нужно придерживаться семи принципов эффективного взаимодействия со стейкхолдерами: